banner1871
15 Ocak 2017 Pazar 16:08
Okulun Dönüşümcü Lideri
banner1861

Futbolla pek fazla ilgilenmem. Hatta birinci ligde kaç tane takım var, teknik direktörleri, kulüp başkanları kimlerdir ve yönetim kimlerden oluşur? Çok fazla bilmem. Genel olarak olayları gazete ya da televizyondan takip etmeye çalışırım. Bazen takım sık sık yenilgi almaya başlar. Haberlerde, taraftarların teknik ekibi ve kulüp başkanını protesto ettiklerine, fiziki mekânlara zarar verdiklerine şahit olurum. Sonra teknik direktör değişir, birden sürekli yenilgi alan takımda toparlanma, maçlarda galibiyet, hatta en riskli maçlarda beraberlik almaya başlanır. Bu aşamada teknik direktörün dışında aslında çok fazla değişen bir şey yoktur. Takım eski oyunculardan oluşur. Kulüp yönetimi çok fazla yatırım yapmamış ya da ara transferlerde de yeni oyuncu alınmamıştır. Sürekli yenilen, skorları kötü olan bu takımda değişen nedir? Yeni teknik direktör ne yapmıştır? Hangi tedbirleri almıştır? Başarıyı sağlayan faktör ya da faktörler nelerdir? 

Yeni teknik direktörün yaptığı şeyler aslında sınırlı düzeydedir. Yeni teknik direktör, daha önce yedek kulübesinde oturan, oyuna alınmayan, biraz dışlanan oyunculara forma vererek işe başlar. Antrenmanlara biraz daha ciddiyet sağlanmış, oyun taktiğinde bir iki değişiklik yapılmış, oyuncuların saha içerisindeki yerleri değiştirilmiş, motive edici, harekete geçirici konuşmalar yapılmış ve en önemlisi, takımın kültüründe, ikliminde ciddi anlamda değişme meydana gelmeye başlamıştır. Futbolcular sahaya tüm enerjilerini yansıtmış, takımın sinerjisi artmış, takım oyunu ortaya çıkmış ve muhtemelen takım o sezon şampiyonluğa ulaşmış olabilir. Bu takımda başarıyı sağlayan ana faktör; muhtemelen yeni gelen teknik direktörün liderlik kapasitesidir. Bu bağlamda liderlik, örgütün amaçlarının gerçekleşmesi için bireylerin ve grupların faaliyetlerini etkileme süreci olarak (Hodgetts, 1997: 318) tanımlanabilir. Kısaca lider, başkalarını etkileyen ve onları harekete geçiren kişidir.

İnsan gruplarının bir araya gelmesinde, amaç birliği ve motivasyonun önemli bir etkisinin olduğu söylenebilir. Ekip oluşumunda, insanların tutum, davranış ve algı farklılıklarını aşarak onları aynı istikamette, üst düzey performans ve sebatla hedefe yönlendirmek genellikle bir kişinin kıvılcımı ile olabilmektedir. Yukarıda bahsettiğim ve belki sizlerin de pek çok kez gözlediğiniz bu tür deneyimler, bu bir kişinin diğerlerinden farklı tutum ve davranışı ile ortaya çıkabilmektedir. Teknik direktörün, ekibi toparlaması, grup dinamiğini arttırması, sporcuların motivasyonunu yükseltmesi, olaylara sabır ve sebatla yaklaşılması bir liderin tutum ve davranışı olarak ele alınabilir.
  
Teknik direktörün futbolcuları etkileyip harekete geçirmesine benzer davranışlar; fabrikalarda işçiler, kamu kurumlarında memurlar, özel sektörde uzmanlar, okullarda öğretmenler üzerinde de gerçekleşebilir mi? Mutlaka her kurumda benzer hikâyeler vardır; bizim mesleki alanımız eğitim yönetimi ve doğal olarak eğitim yönetiminde liderliğe yoğunlaşıyoruz.  Bir okul yöneticisinin, liderlik becerisine ilişkin oldukça dikkat çekici davranışlarını, beraber çalıştığı öğretmenin anlattığı örnek olay ile başlayalım: 
“… ilkokulunda öğretmenim. Meslekte 26.  yılımı çalışıyorum. Pek çok okul yöneticisi ile çalıştım. Öğretmen olduğum ilk yıllarda birlikte çalışma fırsatı bulduğum … okul yöneticisini hiç unutamıyorum. Her yönü ile farklı ve çok değerli bir kişiliğe sahipti. Kendisinin önem verdiği değerleri ve ilkeleri vardı. Bu değer ve ilkeler, Türk Milli Eğitimi’nin amaç ve ilkeleri ile örtüşüyordu. Her fırsatta bu değer ve ilkeleri açıklar, bizleri güdülerdi. Okulda bazen sorun yaşardık. Bu sorunların çözümü konusunda bizim fikrimizi sorar, farklı bakış açıları, çözüm yolları arardı. Pozitif bir kişiliği vardı. Olaylar ve gelecek hakkında sürekli olumlu konuşur, geleceğe umutla bakardı. Okulumuzda görev yapan herkes, öğrenciler, veliler onunla aynı yerde olmaktan, birlikte çalışmaktan mutlu olurdu. Okulumuzun hedefleri konusunda sık sık konuşurduk. Amaçlara odaklanmanın önemi ve değerini her zaman her yerde dile getirirdi. Hedefler konuşulurken çok heyecanlanır, adeta kendisinden geçerdi. Okul yöneticimizin o halleri, hâlâ gözümün önündedir. Öğrenme ve öğretme konusundaki tavırları ise çok ilginçti. Hem öğrenirken hem de öğretirken bambaşka bir insan olurdu. Öğrenme ve öğretme süreçlerine uzun zaman ayırırdı. Öğrenmeyi ve öğretmeyi bir oyun olarak algılardı. Onu izleyenler, şaşkınlıklarını gizleyemezdi.  Okulumuzda iyi bir takım ruhu oluşmuştu. Asla çıkarlarına odaklanmaz, grubun iyiliği için, kendi çıkarlarından vazgeçerdi.  Hepimize, öğrencilerde dahil, bir birey olarak davranır, kendimizle gurur duymamızı sağlardı. Karar verirken hep dikkatimi çeken yönü, kararların etik ilkelere uygun olmasıydı. Özü, sözü birdi. Her zaman her yerde aynı dili konuşurdu. Bu yüzden herkes tarafından saygı görürdü. Okulumuzun yöneticisi olarak çalıştığı dönemde, kendimizi güçlü ve güvende hissettik. Ona çok güvendik. Okulumuzun vizyonunu birlikte belirledik. Hepimizde heyecan yaratan bir vizyonumuz oldu. Vizyonumuz, okulumuzun iç ve dış paydaşlarının ortak kanaatiydi. Okulumuza yeni gelen bir öğretmene vizyon tanıtılır ve uyum süreci, tüm çalışanlar tarafından gerçekleştirilirdi. Okulumuzda sevinçler paylaşıldıkça büyür, üzüntüler paylaşıldıkça azalırdı. O dönemde öğretmenlik mesleğini çok sevdim. Mesai kavramını unuttuk. Hafta sonu bile okuldaydık. Bir fakülteyi de görev yaptığım okulda bitirdim desem, yeridir.  Daha sonra evlenip eş durumundan atamam Ankara’ya yapıldı. O güzel okuldan ve o güzel insanlardan bu yüzden ayrılmak zorunda kaldım… ” (Cemaloğlu, 2013: 138). 

Yukarıdaki örnek olay incelendiğinde, okul yöneticisinin, dönüşümcü liderlik davranışları sergilediği ifade edilebilir. Dönüşümcü liderlik, Bass (1985) belirli liderlik araştırmalarına dayalı olarak ileri sürdüğü bir liderlik modelidir. Dönüşümcü liderlerin grup üyeleri arasında uyumu sağlayarak performansı artırdığını gösteren pek çok araştırma bulunmaktadır. Dönüşümcü liderler, izleyenlerine sorunların üstesinden gelebileceklerine dair anlayış kazandırdıkları için astlarının öz yeterlik duygularının gelişmesine katkıda bulunmaktadırlar. Astlar daha zor amaçları gerçekleştirmek için daha kararlı hale gelmekte, örgütün stratejik amaçlarına daha kolay uyum sağlamakta ve bu amaçların kendileri için daha çok önem taşıdığına inanmaktadırlar (Robbins ve Judge, 2013: 392). 

Dönüşümcü liderlik, dört alt boyuttan meydana gelir. Bunlar; idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destektir (Stordeur vd., 2001: 535). Görev yaptıkları okulda dönüşümcü liderlik davranışları sergileyen liderler, okulun birey, örgüt ve iklim boyutunu etkili bir biçimde yönetebilirler.  

Dönüşümcü liderler, ilk önce idealleştirilmiş etki sağlarlar. İdealleştirilmiş etkinin özünde, misyon (görev) şuuru ve vizyon vardır. Örgütlerinde açık, net, herkes tarafından anlaşılan görev tanımları yaparlar. Daha sonra, ulaşılabilir, makul ve mantıklı bir biçimde tanımlanmış, herkesin katılımıyla oluşturulmuş vizyona ihtiyaçları vardır. VeriSign’in CEO’su Stratton Sclavos’a göre, vizyon belirlemek, dönüşümcü liderliğin etkisini de ortaya koymada etkilidir. Yapılan bir araştırmaya göre, örgütlerin başarısının ortaya çıkmasında vizyon çok büyük bir etkiye sahiptir. Bu bağlamda, güçlü bir vizyon yaratılarak, örgütün başarısı artırıldığı gibi, dönüşümcü lidere de büyük bir güven duyulmasını sağlamaktadır (Robbins ve Judge, 2013: 393). 

İdealleştirilmiş etki ile izleyenlere gurur duygusu aşılanır. Mercedes’te çalışmak, Apple ailesinin bir üyesi olmak, Bill Gates’in takımında olmak, yaratılan değer ve üründe payı olduğunu düşünmek, heyecanlanmak, örgütsel bağlılık ve aidiyet hissinin yaratılmasında da önemli rol oynar. Kayseri Lisesinde, Kastamonu Abdurrahmanpaşa Lisesinde öğrenci olmak, tarihinin adsız kahramanlarının bir zamanlar yaşadıkları mekânları paylaşmak bireylerin etkilenmesinde, örgütleri ve okullarından gurur duymalarında etkili olur. Dönüşümcü liderler, bireylerin bu duyguları yaşamalarını sağlar. İdealleştirilmiş etkinin diğer bileşenleri güçlü bir güven duygusu ve saygı kazanmaktır. İşgörenler, öğrenciler, iç ve dış paydaşlar bu duyguları yaşamaya başladıklarında, çark ilk hızını almış, dönmeye başlamış demektir. Konu hakkında sizlerle bir anımı paylaşmak isterim: Birkaç yıl önce, Kırgızistan’da görev yapmış bir arkadaşımla sohbet ediyordum, bana Kırgızistan’da, Ruslara karşı inanılmaz bir sevgi, saygı ve güvenin olduğunu, halkın Kırgızca yerine Rusça konuşmaktan mutlu olduğunu, Rus gördükleri zaman hayranlıkla onları izlediklerini anlatmıştı. Rusların yıllarca Kırgızistan’ı sömürmelerine, egemenlikleri altına almalarına rağmen, bu şekilde sevgi ve güvene sahip olmaları beni şaşırtmıştı. Bu durumun nedenini sorduğumda, arkadaşım konuyu şöyle izah etti: “Ruslar, Türk Devletlerini tek tek işgal ettikten sonra buraları yönetmek için pek çok memur, bürokrat, asker, mühendis ve vatandaş göndermiş. Bu gönderilenler alanlarında çok iyi oldukları kadar insan ilişkileri ve iletişimde de başarılıymış. Kırgızistan’da çok fazla sevgi ve saygı kazandıracak işler yapmışlar. Bu durum,  Ruslara karşı olumlu bir algı ve anlayışın oluşmasına neden olmuş. Sonuç olarak Kırgız halkı, Ruslara karşı sevgi, saygı ve güven duymaya başlamış. ‘’
Dönüşümcü lidere güvenen izleyiciler, liderin eylemlerine karşı savunmasız kalırlar. Bu konuda sahip oldukları hakların ve çıkarlarının korunacağından emin olmak isterler. Dönüşümcü liderler verdikleri kararların, herkesin çıkarına olacağını savunarak fikirlerine destek sağlarlar. İşgörenler dürüst olmayan ya da kendilerini kullanacak bir kişiyi takip etmek istemezler. “Dürüstlük liderlikte mutlaka gerekli bir özelliktir. İşgörenler birisinin peşinden gidecekse, savaş alanında veya toplantı odasında, öncelikle bu kişinin güvenilir olduğundan emin olmak isterler.” (Kouzes ve Posner, 1993: 14; akt. Robbins ve Judge, 2013: 395). 

Dönüşümcü liderlerin, hedef kitleyi etkilemede kullandıkları diğer değişken telkinle güdülemedir. Buradaki temel amaç, içsel motivasyonu artırmak, yüksek beklentilere işgörenleri odaklaştırmaktır. 1974 Kıbrıs Barış Harekâtı yapıldığında 9 yaşındaydım. Her gün şehrin belediye hoparlörlerinden saatler süren anonslar yapılırdı. “……………ailesinden 3 Cumhuriyet altını Türk Silahlı Kuvvetleri’ne bağış yapıldı. ……. ailesinden 1500 TL ve 4 bilezik Türk Silahlı Kuvvetleri’ne bağış yapıldı.” Bu anonslar yapıldıkça halk daha da galeyana gelir, askerlik şubesinin önünde uzun kuyruk oluşurdu. Askere çağırılanlar davul zurna eşliğinde, kafileler halinde cepheye gönderilirdi”. O günlerde Kastamonu’da görev yapan yöneticilerin, hedef kitleyi etkilemede ve güdülemede dönüşümcü liderlik davranışları sergiledikleri anlaşılmaktadır.

İşgören çabalarını ortak bir hedef doğrultusunda bütünleştirmek için semboller kullanmak, önemli amaçları hedef kitleye basit bir dille anlatabilmek, dönüşümcü liderliğin telkinle güdüleme davranışları arasında yer alır. Mustafa Kemal Atatürk’ün 19 Mayıs 1919’da Samsun’a çıkışından, 10 Kasım 1938’de ölümüne kadar geçen süre içerisinde, Cumhuriyet’in hedeflerini, ilkelerini ve inkılaplarını, Türk halkına yalın bir dille anlatması, simge ve semboller kullanması örnek olarak verilebilir. Atatürk 23 Ağustos 1925 yılında Şapka İnkılabı yapmıştır.  Kendisini izlemeye gelen halka “Bu serpuşun adı şapkadır.” ifadesi, Atatürk Orman Çiftliği’nde modern tarım faaliyetlerine öncülük etmesi, traktör sürmesi bu örneklerden bir kaçıdır. Her bireyin gerçekleştirmek istediği hedefleri vardır. Bu bağlamda, dönüşümcü liderler, telkinle güdüleme sürecinde bireyin hedefleri ile örgütün hedeflerini bütünleştirirler. Bireyin hedefleri ile örgütün hedefleri örtüştüğü zaman, örgütsel amaçların gerçekleşme düzeyinde de artış görülür. 

Dönüşümcü liderliğin diğer alt boyutu, entelektüel uyarımdır.  Entelektüel uyarım, zekâyı, akılcılığı ve dikkatli problem çözmeyi destekler. Lider, işgörenlerin mevcut kabullerini sorgulamalarını ve sorunlara stratejik çözümler üretmelerini sağlar. Aynı zamanda liderler, zihinsel özendirme davranışları yoluyla, işgörenlerin duygu, düşünce ve değerlerini değiştirmeye çalışırlar. Bu konuda en ilginç olaylardan birisi Yangtze olayıdır: 1949 yılında Çin Ordusu tarafından Yangtze Nehri’nde topa tutulduktan sonra zorla demirletilen HMS Amethsyt adlı bir İngiliz fırkateyninin hikâyesini anlatır. 101 günlük beklemenin yol açtığı açlık, salgın hastalıklar ve moral bozukluğu sonucu Kaptan Kerans ablukayı yarmaya ve 240 km uzaklığındaki açık denize ulaşmaya karar verir. Özellikle seçilen kapkaranlık bir gecede başlayan kaçışın en tehlikeli anı denize yakın bir noktada daralan Yangtze üzerinde Çinlilerin batık gemilerle oluşturdukları engeli aşabilmektir. Topçu bataryalarının gölgesindeki bu daracık kanaldaki geçiş noktalarını iki fener belirlemektedir. Ortaya yaklaştıklarında ise karşılarında bu fenerlerden sadece birisinin ışığını seçerler. Diğeri sönmüştür; zifiri karanlıkta başka hiçbir kerteriz noktası gözükmemektedir ve Çin gun botları peşlerindedir. Tam yol fenerin üzerine doğru seyreden serdümen Frank fenere 100 metre kala Kaptan Kerans’a haykırır. “Hangi taraftan gideyim efendim?” Kerans sakin bir sesle: “Fenerin hemen iskelesinden geç!“ komutunu verir ve tereyağından kıl çeker gibi kanaldan süzülüp açık denize ulaşır ve özgürlüklerine kavuşurlar. Daha sonra mürettebat kaptanlarına sorar: “Geçişin fenerin hangi yönünden olduğunu nerden biliyordunuz?”  Kerans’ın cevap verir : “ Bilmiyordum.” Bildiği, hata yaptığı takdirde Amethyst’nin Çinlilerin Yangtze’nin dibine bir duvar gibi batırdıkları teknelerin üstüne çıkıp karnının yırtılacağı ve Kiang Yin topçu bataryalarının önünde, 230 km’lik başarılı bir yarıştan sonra açık denize dakikalar kala batacağıdır aslında. Bir diğer bildiği ise karar vermesi gerektiği ve bu kararı kendisinden başka verecek kimsenin olmamasıdır. Subaylarına danışacak, fikir sorup veri toplayacak zamanı ve imkânı da yoktur (Earl, 1950; akt. Kozlu, 2009).

Dönüşümcü liderliğin diğer alt boyutu bireysel destektir. Bireysel destek, liderin her bir işgöreni birey olarak görmesi ve onlara destek olması, koçluk yapması ve önerilerde bulunmasıdır.  İşgörenleri yetiştirme, onlara gelecek için vizyon yaratma ve rehberliği ifade eder. Lider, bireysel destek ile işgörenlerin potansiyellerini fark eder ve bu potansiyeli etkili kullanmaları için onlara destek sağlar. Lider, her izleyeni, bir dönüşümcü lider olarak yetiştirmeye çalışır. Bu konuda sol kolu olmayan judocunun hocası, iyi bir örnektir. Japonya'da bir çocuk 10 yaşlarındayken bir trafik kazası sonucu sol kolunu kaybetmişti. Oysa çocuğun büyük bir ideali vardı: Büyüyünce iyi bir judo ustası olmak. Sol kolunu kaybetmekle birlikte, bu hayali de yıkılan çocuğunun büyük bir depresyona girdiğini gören babası, Japonya'nın ünlü bir Judo ustasına gidip yapılacak bir şeyin olup olmadığını sormuş. Hoca: ‘’Getir çocuğu bir bakalım.’’ demiş. Ertesi gün baba-oğul varmışlar hocanın yanına. Hoca çocuğu süzmüş ve “Tamam“ demiş. “Yarın eşyalarını getir, çalışmalara başlıyoruz.“ Ertesi gün çocuk geldiğinde hocası ona bir hareket göstermiş ve "Bu hareketi çalış." demiş. Çocuk bir hafta aynı hareketi çalışmış. Sonra hocasının yanına gitmiş. “Bu hareketi öğrendim başka hareket göstermeyecek misiniz?" diye sormuş. Hocanın cevabı, çalışmaya devam etmesi yönünde  olmuş. 2 ay, 3 ay, 6 ay derken çocuk okuldaki bir yılını doldurmuş. Çocuk bu bir yıl boyunca hep o aynı hareketi tekrarlamış. Hocanın yanına tekrar gitmiş:“ Hocam bir yıldır aynı hareketi yapıyorum bana başka hareket göstermeyecek misiniz?“  sorusuna karşılık hocası “Sen aynı hareketi çalış oğlum. Zamanı gelince yeni harekete geçeriz.“ cevabını vermiş. 2 yıl, 3 yıl, 5 yıl derken çocuk judodaki 10. yılını doldurmuş. Bir gün hocası yanına gelip, "Hazır ol!" demiş. "Seni büyük turnuvaya yazdırdım. Yarın maça çıkacaksın!" Delikanlı şok olmuş. Hem sol kolu yok hem de judo da bildiği tek hareket var. Ünlü judocuların katıldığı turnuvada hiçbir şansının olmayacağını düşünmüş ama hocasına saygısından ses çıkarmamış. Turnuvanın ilk günü delikanlı ilk müsabakasına çıkmış. Rakibine bildiği tek hareketi yapmış ve kazanmış. Derken ikinci, üçüncü maç, çeyrek, yarı final ve final...


Finalde delikanlının karşısına ülkenin son on yılın yenilmeyen şampiyonu çıkmış.
Tam bir üstat, delikanlı dayanamayıp hocasının yanına koşmuş: "Hocam hasbelkader buraya kadar geldik ama rakibime bir bakın hele. Bende ise bir kol eksik ve bildiğim tek bir hareket var. Bu kadar bana yeter. Bari çıkıp da rezil olmayayım izin verin turnuvadan çekileyim."
Bu çaresiz duruşa karşı hoca: “Olmaz!“ demiş kabul etmemiş. “Kendine güven, çık dövüş. Yenilirsen de namusunla yenil!“ Çocuk çaresiz çıkmış müsabakaya. Maç başlamış. Delikanlı yine bildiği o tek hareketi yapmış ve tak! Yenmiş rakibini şampiyon olmuş. Kupayı aldıktan sonra hocasının yanına koşmuş: “Hocam nasıl oldu bu iş? Benim bir kolum yok ve bildiğim tek bir hareket var. Nasıl oldu da ben kazandım?“ Hocası cevap vermiş: “ Bak oğlum 10 yıldır o hareketi çalışıyordun. O kadar çok çalıştın ki artık yeryüzünde o hareketi senden daha iyi yapan hiç kimse yok. Bu bir, ikincisi de o hareketin tek bir karşı hareketi vardır. Onun için de rakibin senin sol kolundan tutması gerekir. Senin sol kolun olmadığı için, rakiplerinin savunma pozisyonlarında başarısız oldu ve sen kazandın.“ (www.turkishmedya.com)


 Burada sol kolu olmayan çocuğa judo hocasının yaptığı bireysel destektir. Liderlerde benzeri davranışlarla, işgörenlerin kendilerini aşmalarını sağlar ve efsane davranışlar sergilerler. Avon’da Andrea Jung, Virgin Grup’ta Richard Branson, Boing’de Jim McNerney dönüşümcü liderler olarak görülmektedir. Onlar, izleyicilerinin bireysel ihtiyaçları ile ilgi alanlarına özel önem vermekte,  eski sorunlara yeni bakış açıları geliştirmelerine yardımcı olmakta,  grup amaçlarının başarılması için fazladan çaba göstermeleri yönünde astlarını cesaretlendirmektedirler (Robbins ve Judge, 2013: 390). Bass (1998) dönüşümcü liderlerin, astlarıyla olumlu ilişkiler kurduklarını, örgütün verimliliğini ölçmek için objektif ölçme araçlarını kullandıklarını, işgörenlerin işdoyumunun yüksek, stresin ise düşük düzeyde gerçekleştiğini ifade etmektedir. Dönüşümcü liderler hem örgütteki işgörenleri amaçlar doğrultusunda birleştirebilir hem de onların değerlerini ve inançlarını değiştirebilirler (Beugré ve diğer., 2006; Kuhnhert ve Lewis, 1987; Stashevsky ve Koslowsky 2006:71; Cemaloğlu, 2007: 84).


Liderlikle ilgili literatürde en çok tartışılan konuların başında “Dönüşümcü liderler, aslında karizmatik liderler midir?“ sorusudur. Araştırmacı Robert House bu iki olguyu eş anlamlı kabul etmekte, farklarını ise “küçük” ve  “ikincil” olarak ele almaktadır (Robbins ve Judge, 2013: 393). Karizmatik liderlikte, liderlik süreci karizma ile sınırlı hale gelirken, dönüşümcü liderlikte ise sınırlar işgörenlerin güdülenme, odaklanma ve etkin takım faaliyetleri ile aşılmaya çalışılmaktadır. Karizmatik liderlikte kabuller ve onaylama önemli iken, dönüşümcü liderlikte araştırma, inceleme ve sorgulama ön plana çıkmaya başlamaktadır. Dönüşümcü liderlik yeterlikleri, becerileri yüksek olan liderlerin doğal olarak karizmatik liderlik kapasitelerinin de yüksek olduğu ileri sürülebilir. 


Literatür incelendiğinde genel olarak dönüşümcü liderliği, işlemci liderliğin bir alternatifi olarak ele alan çalışmaların olduğu görülmektedir. İşlemci liderlik modelinde liderle, işgörenler arasında etkili bir takas işlemi vardır ve bu takas üç boyuttan oluşur. Bunlar koşullu ödül, istisnalarla yönetim ve müdahale etmeme (laissez-faire) yaklaşımıdır (Çelik, 1998; Hater ve Bass, 1988; Howell ve Avolio, 1993; Karip, 1998, Stordeur vd., 2001; akt. Cemaloğlu, 2013). 

Koşullu ödülde lider, işgörenler için görevleri ve hedefleri belirler. İşgörenler, hedefleri gerçekleştirdiklerinde alacakları ödülleri bilirler. İşgören,  iyi performansının sonucunda ne tür bir ödül alacağını bilir ve bu ödüle verdiği değer ölçüsünde güdülenir. İstisnalarla yönetim,  lider işgörenleri izler;  işgörenler hata yaptıklarında müdahale eder. Liderin bu boyuttaki işlevi, hedeflerden sapmayı önlemek, sorunlu alanları saptamak ve düzeltmektir. Lider, kontrol ve düzeltme merkezli işlev üstlenmiştir. Müdahale etmeme alt boyutunda ise,  Lider, işgörenleri kendi hâline bırakır ve onlara müdahale etmez. Karar vermekten kaçınır ve sorumluluklarını bırakır.

Dönüşümcü liderlik, işgördürücü liderlik olarak da ifade edilen işlemci liderliğin üzerine yerleşen bir liderlik modelidir. Cemaloğlu (2007) okul yöneticilerinin liderlik davranışları hem dönüşümcü hem de işlemci özellikler taşımaktadır. Okul yöneticileri, sürekli bir liderlik stiline uygun davranışlar göstermemekte, duruma, ortama, zamana ve olaylara bağlı olarak farklı liderlik davranışları sergilemektedirler. Dönüşümcü ve işlemci liderlik davranışları birbiri ile iç içe eylemleri içermektedir. Dönüşümcü liderlik ve işlemci liderlik birbirinden ayrı liderlik stili değil, birbirini tamamlayan, bütünleyen liderlik türleridir. İşlemci liderliğin rutin davranışlarına ek olarak, örgütlerde işgörenleri harekete geçirme, onlara hedef koyma, bireysel destek sağlama, harekete geçirme ve örgütsel amaçlar doğrultusunda çaba göstermelerini sağlama süreçlerini kapsar. 


Okullarda dönüşümcü liderlik davranışları sergilendiğinde, ortak vizyon yaratma, öğretmenlerin okula ve lidere güven duyması, saygınlık kazanması, okulda yüksek beklentilerin ortaya çıkması, okulda yaşanan sorunların çözümünde akılcı sorun çözme yaklaşımlarının kullanılması, her bireyin harekete geçmesinde ve üst düzeyde performans ulaşmasında destek olunması ve dönüşümcü lider tarafından koçluk yapılması sağlanmış olur. Dönüşümcü liderler, daha fazla proaktif ve daha fazla yaratıcı davranışlar sergiler. Bu durumda sorumluluklar, hiyerarşinin tüm basamaklarına yayılmış durumdadır. Bu tür okullarda akademik performans arttığı gibi, çatışma, mobbing, örgütsel sinizm ve örgütsel sessizlik düzeylerinde de azalma meydana gelmektedir. Dönüşümcü ve işlemci liderlik üzerine yapılan araştırmalarda, dönüşümcü liderliğin olumlu, işlemci liderliğin ise istenmeyen, gereksiz bir liderlik türü olarak ifade edildiği görülmektedir. Dönüşümcü ve işlemci liderliğin varsayımları incelendiğinde, Türk Eğitim Sistemi’ne en uygun liderlik stilleri arasında olduğu görülebilir. Çünkü okullarımızda hem rutin işlerin yoğun, bürokrasinin ağır olduğu gerçeği göz önüne alındığında, işlemci liderlikten uzaklaşmak imkansızdır. Bu sebeple, sorun işlemci liderlikte değil, işlemci liderliğe takılıp kalmaktadır. İşlemci liderliğin üzerine okulun insan kaynağını etkili kullanmayı gerektiren dönüşümcü liderliğin işe koşulması, okulun amaçlarına üst düzeyde ulaşmasında etkili rol oynayacaktır. 

Sonuç olarak, eğitim örgütlerinde insan ilişkileri ve örgüt iklimi, kültürü baskın bir yapıya sahiptir. Güçlü bir örgüt kültürü, güçlü bir örgüt iklimi ve dönüşümcü liderlik bir araya geldiğinde, eğitimin amaçlarının gerçekleşmesi, nitelikli insan gücünün yetişmesi olası hale gelmektedir. Bu bağlamda, okul yönetiminin iki ayrı bileşeni olarak yönetsel faaliyetler ve mevcut insan kaynaklarını aktif hale getirecek yapılanmalara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yapı, örgütün insan kaynağının sinerjisini artıracak, üst düzey amaçlara ulaşmayı sağlayacak, okulun demokratik yönünü güçlendirecek nitelikte olması gerekir. Bu beklentiler işlemci liderlik davranışlarıyla okulun günlük yönetsel faaliyetleri, dönüşümcü liderlik faaliyetleriyle de insan gücü kapasitesi geliştirilmeye çalışılmaktadır. Güçlü ve başarılı, eğitimde kaliteyi artıran okulların yapısı incelendiğinde, değişimin ve dönüşümün çok faktörlü değişkenleri kapsadığı görülmektedir. Dönüşüm bütünseldir ve tüm faktörleri kapsaması gerekir. Okulların yönetsel sorunlarının çözümünde bu model işe yarar bir içimde kullanılabilir. Dönüşümcü liderlik becerilerinin kazanılması için, hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim oldukça önemlidir.  Okulun öğrenen örgüt olması, öğrenme kültürünün kurumsallaşması, okul temelli mesleki gelişim modellerini işe koşuluyor olması, dönüşümcü liderlerin yaşam alanlarını genişletmesi ve etkili liderlik rollerinin hayata geçirilmesinde etkili rol oynar. 

Kaynakça
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best, Organizational Dynamics, 13(3), 26-40.
Bass, B. (1998). Current developments in transformational leadership: Research and applications. San Francisco: Invited address to the American Psychological Assocciation,.
Beugré, C. D., Acar, W., & Braun, W. (2006). Transformational leadership in organizations: An environment – induced model. International Journal of Manpower, 27, 52-62.
Cemaloğlu, N. (2007). Okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile yıldırma arasındaki ilişki. H. Ü. Eğitim Fakültesi Dergisi, 33, 77-87.
Cemaloğlu, N. (2013). Liderlik. Servet Özdemir (Ed.), Eğitim yönetiminde kuram ve uygulama (ss. 131-183). Ankara: Pegem.
Hodgetts, R. M. (1997). Yönetim, teori, süreç ve uygulama. (Çev. C. Çetin ve E. C. Mutlu). İstanbul: Der.
Kozlu, C. (2009). Liderin takım çantası. İstanbul: Remzi.    
Kuhnhert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, 12, 648-657.
Robbins, S., & Judge, T. (2013). Örgütsel davranış. Ankara: Nobel.
Stashevsky, S., & Koslowsky, M. (2006). Leadership team cohesiveness and team performance. International Journal of Manpower, 27, 63-74.
Stordeur, S., D’hoore., & Vanderberghe, C. (2001). Leadership, organizational stres, and emotional exhaustion among hospital nursing. Journal of Advanced Nursing, 35(4), 533-542.
http://www.turkish-media.com/forum/topic/177187-sol-kolu-olmayan-judocu-cocugun-hikayesi/ (Erişim tarihi 1 Ocak 2017).

Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

Kamudanhaber

www.kamudanhaber.net

Son Güncelleme: 15.01.2017 16:17
Anahtar Kelimeler:
Okul
Yorumlar
Avatar
Adınız
Yorum Gönder
Kalan Karakter:
Yorumunuz onaylanmak üzere yöneticiye iletilmiştir.×
<strong>Dikkat!</strong> Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, müstehcen, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.
Avatar
mestek 1 ay önce

Çok güzel bir analiz ama bu sistemde okul müdürlerinden beklenen tek şey emireri olmasi. Kendi ekibini kurma imkanı bile verilmeyen, her şeyden sorumlu ama yeterli yetkisi olmayan okul müdürlerinden liderlik beklemek abes olmaz mı ?

Avatar
Hakikat 1 ay önce

Kitaplarda anlatılanlar gerçekleri yansıtmıyor yıkardır yöneticiyim müdür ne yapsa liseye yaranamıyor toplum bencil insanlarla dolu gerisi herkes düşünsün

Avatar
Aynaya bakın 1 ay önce

Gerçek manada liderlik yapanlar var. Şikayet edip halen mudur olanlar, belki yetersizlik sizdedir. Koltuklarinizda yapısıp kalmayın, hem size hem okula yazık.

Avatar
Burhan 1 ay önce

Dönüşümcü liderlikle işlemci liderliği hep karıştırırdım. iyi oldu sagol

banner1815

banner1814