2016 yılında Amerika’nın Florida eyaleti, Gainesville şehrinde bulunan University of Florida’da bir eğitim programına katılmıştım. Eğitim, haftanın 4,5 günü devam ediyor, perşembe öğleden sonra tatil başlıyordu. Eşim ve oğlumla birlikte, Gainesville’ye yakın yerlere araba kiralayıp gezmeye gidiyorduk. Bazen dönüş, gece geç saatlere kadar uzayabiliyordu. Geziye gittiğimizde hem gündüzü hem de geceyi etkili kullanmaya çalışıyorduk. Bu gezilerde en çok dikkatimi çeken durum, sabah saat 03.00’da otoban özelliği dahi göstermeyen yollarda bulunan gişelerdi. Bu gişelere uğrayıp birkaç dolar ödeme yapıyorduk. Eğer ödeme yapmaz isek, ödemek zorunda olduğumuz bu ücret, kredi kartımızdan cezalı olarak tahsil ediliyordu. Ödemeleri yaptığımız gişelerde en çok dikkatimi çeken durum, gişelerin neredeyse tamamında orta yaşı geçmiş kadınların ve erkelerin para tahsilatı yapmasıydı. Bunu fark ettiğimde, bizim ülkemizde olan HGS gibi kameralı ödeme sisteminin neden ABD’de kullanılmadığını merak ettim. Çünkü 24 saat içerisinde her gişede 8’er saat süreyle personel çalıştırılsa, her gişe için toplam olarak 3 personel çalıştırmak gerekiyordu. Her personelin, maaşı, emekliliği, sosyal güvencesi, sağlık giderleri gibi onlarca kalemde, devletin masraf yapması gerekiyordu. Amerika gibi teknoloji sistemlerinin geliştiği bir ülke için, otomasyona geçmek zor bir aşama olmazdı. Ayrıca bu bir hizmet sektörüydü ve astarı yüzünden pahalı bir uygulama olduğu belliydi. Konuyu araştırdığımda, yönetim, sosyal devlet gerekçesiyle kimsenin karşılıksız yardım ile bakım giderlerini üstlenmek istemiyordu. Vatandaş çoktan orta yaşı geçmiş bile olsa, bir emek sarf etmesini bekliyordu. Amerikan yönetim kültüründe, çalışmadan üretmeden, salt sosyal devlet algısıyla devletten yardım alınamayacağı temel ilkelere bağlanmıştı. Çalışmadan, sadece karşılıksız yardım almanın, “sosyal yardım bağımlılığına” sebep olduğu ileri sürülüyordu. Benzeri durumlarda, Avrupa’da işsizlik maaşı şeklinde ödenmesine rağmen, Amerika’da ısrarla iş alanları yaratılıyor, maliyet-faydaya odaklanılmadan, vatandaşlarda sosyal yardım bağımlılığı yaratılmamasına özen gösteriliyordu. Bu durum Türkiye’de uygulanılmak istense, kültür gereği yaşlı bir insanın sabah saat 03.00’da bu eziyeti çekmesine bir türlü razı olunmaz, merhamet hisleri galeyana gelir, kapitalizm suçlanmaya başlanırdı.

Yukarıda anlatılan örnek olayı, başka bir bakış açısı ile değerlendirelim. Aslında toplumların kültürel algıları, bizim gözlemleyebildiğimiz verilerden çok daha fazlası olabilir. Yaşlı diye tabir ettiğimiz bir insanın sabaha kadar soğuk bir gişede çalıştırılması konusunu ele alalım. Öncelikle “yaşlı” kelimesi bize güçten düşmüş ve biraz da el-ayak çekme zamanı gelmiş kişileri çağrıştırabilir. Bu nedenle, bu insanları reaktif, bakıma, yardıma muhtaç “merhamet ve hürmetle” davranılması gereken kişiler olarak algılamaktayız ve bu algımızdan hareketle, Amerika’daki bu uygulamayı yadırgayabiliriz. Aynı zamanda bu insanların da kendileri hakkında öz algıları bu yönde olabilir. Peki, Amerika’da yaşlı insanlar nasıl algılanıyor? Bu insanlar kendini nasıl algılıyor? Bu tür toplumlarda; karşılıksız almak, reaktif tutumlar içinde olmak, kişiler için işe yaramazlık hissi verebilmektedir. İnsanların yaşlanıp bir köşeye çekilmeleri, işe yaramazlık duygusu ve öz saygı sorununa sebep olabilmektedir. İşte bu sebepten dolayı, bazı insanlar, son nefeslerine kadar üretken olmayı ister. Sahnede son nefesini vermek isteyenler, bilgisayarda yazı yazarken, kitap okurken, şirketinin başında hala onursal başkan olarak ara sıra da olsa çalışan orta yaşı aşmış insanların psikolojilerinin işleyişi bu şekilde açıklanabilir. Bu durum, geriatrinin çalışma alanlarından birisi olmuştur. Hatta emekli olmak, aktif iş yaşamının sonlanması, istekli olsa bile, sonrasında geriatrinin önemli bir araştırma alanı haline gelmiştir. İnsanlar belli bir süre sonra sıkılmakta, işe yaramazlık duygusu içinde, kendilerini fazlalık gibi hissetmeye başlamaktadır. Aile ve akraba bağlarının zayıfladığı 2. Dalga Endüstri Toplumlarında, çekirdek aileler hızlı bir şekilde dağılmakta, eşin ölümü, ayrılma gibi sebeplerle insanlar yalnız bir hayat sürmek zorunda kalabilmektedirler (Toffler, 2012). Düşünün ki, yalnızsınız, kazancınız sizi geçindirmiyor veya geçiminiz yok, işsizken kendinizi işe yaramaz ve oyun dışına atılmış hissediyorsunuz. İşte bu noktada, bir işinizin olması, insanların hala size bir gişeyi emanet edecek kadar güvenmesi, kendi kazancınız için çalışıyor olmanız, sizin yeterlilik duygunuzu, öz saygınızı besleyecek, toplumdan soyutlanmanızı engelleyecek ve sosyalleşmenize katkıda bulunacaktır. İşte bu örnekle, kültürün, hem kendimize hem birbirimize hem de yöneten-yönetilen bağlamında ne kadar önemli bir etki yarattığını görebiliriz.

Yaşlı insanların çalıştırılması, bir olaya verilen benzeri ya da farklı tepkiler, toplumların kültürel farklılıklarının birer doğurgusu olarak ele alınabilir. Toplumun kültürü aynı zamanda, toplumların yönetim anlayışlarını, algılarını ve eylemlerini belirlemede etkili rol oynar. Türk kültürü bu açıdan ele alındığında, eşitlikçi mi yoksa hiyerarşik midir? Bu sorunun cevabını şu soruyla bulmaya çalışalım: Osmanlı Devleti’nde kim padişah oluyordu? Genelde en büyük erkek çocuğun, diğer erkek çocukları zindanda boğdurarak yönetim erkini eline geçirdiğini hepimiz tarih kitaplarından öğrenmişizdir. En büyük şehzade halef olarak görülmekte ve bu gözle bakılmaktadır. Hatta aile yaşantımızda, yaşça en büyüklerin, evde en büyük kardeşin hep ayrı bir yeri vardır. Büyükten küçüğe sıralama, yaşa göre yapılır. Bazen en büyük, en deli, en arsız, en sahtekâr, en sorunlu, en hayırsız olsa bile, hep en büyük “büyük”tür. İşte, en basit anlamıyla, doğum sırasına göre bir sıralama yapmak, hiyerarşi belirlemenin bir başka adıdır. Türk kültürü genel olarak hiyerarşik özellik taşımaktadır. Aile içerisinde, cemaat ve tarikat örgütlenmelerindeki “ağabey, baba, pir, abla” rolleri, kültürümüzdeki hiyerarşik bir örgütlenmeyi gösterir.

Hiyerarşik kültürlerde astla üst arasındaki güç mesafesi oldukça fazladır. Güç mesafesi arttıkça, birbirini anlamayan ve tanımayan, birbiri ile takım olamayan örgütlenme biçimleri ortaya çıkar. Hiyerarşik bir örgütlenmede lider en üsttedir ve en üstte olduğu için her şeyi bilmesi gerekir. Bürokrasi gücü ile atanmış bir kişi, liderlik kapasitesine sahip değilse, güç mesafesini daha fazla korumaya ve gücü elinden kaybetmemek için daha sert tutum ve davranışlar sergilemeye başlayabilir. Hofstede (1984, 2001), yönetimin yerel kültürlere göre farklılık gösterdiğini ifade ederek, yönetim teorilerini kültürel farklılıklara göre tekrar ele almış; bu farklılıkları bazı kriterler belirleyerek analiz etmiştir. Güç mesafesi (güce uzaklık endeksi) bunlardan biridir. Diğerleri ise, bireysellik (bireysel menfaatler veya toplumsal menfaat tercihi), belirsizliği göz ardı etme endeksi (belirsizliği kabul etme ve hoş görme kapasitesi), maskülen özellik (erkeksi toplumlarda değerler daha çok rekabet, güç ve somut nesneler üzerine kuruludur), uzun dönem odaklılık (toplumsal organizasyonların uzun veya kısa vadeli beklenti, hedef veya planları olması) olarak açıklanabilir. Bu endekse göre, Türkiye’de güce uzaklık endeksi hayli yüksektir (https://geert-hofstede.com/countries.html).

Hiyerarşi kültüründe, güç timsali olan liderin her şeyi bilmesi gerekir. Güç mesafesi azaldığında liderin bilgisizliğinin ortaya çıkma riski vardır. Bu sebeple, liderin bilgisizliği ortaya çıktığında, liderlik statüsü hiyerarşik olarak zarar görmese de, etki gücünün azalacağına, zarar göreceğine dair ciddi bir inanış vardır. Türk kültüründe, aşırı informal özellikleri olan liderlere karşı, kaygı ve kuşku ile yaklaşma eğilimi ortaya çıkar. Rahmetli cumhurbaşkanı Turgut Özal’ın bermuda pantolonla askeri birliği selamlaması, uzun bir süre görsel ve yazılı basında tartışılmıştı. Burada yadırganan durum, bir liderin güç mesafesini kısaltmasının eleştirilmesi olarak yorumlanabilir. Makine mühendisi olan bir akrabam, “Ostim’de ustabaşı senden bir kelime daha fazla biliyorsa, orada bitmişsin demektir. Bu yüzden iyi öğrenmek zorundayım”, demişti. Bu olay ise, mühendisin ustabaşı ile arasındaki güç mesafesini koruma yaklaşımını göstermektedir. Burada bilgi, güç mesafesini oluşturmaktadır. Liderlerin her şeyi bilmesi gerektiğini ileri sürmeleri, lider olmanın bir gereği olarak görmeleri, başarısızlık halinde liderin yeterlik düzeyini sorgulamaya kalkışmalarına dair algı, güç mesafesi yüksek olan toplumlarda, çok yaygın bir durumdur. Müfettişlik yaptığım yıllarda birlikte denetime gittiğimiz yaşlı müfettiş çok dikkatimi çekmişti. Özel sohbetlerimizde hoşgörülü, espritüel olmasına rağmen denetimlerde çok sertleşiyor, tanınmaz hale geliyordu. Bir gün kendisine, neden bu kadar sertleştiğini sordum. Bana, çok samimi ve candan iletişim kurulursa, öğretmenler ve okul yöneticilerinin rahatlayacağını, yaşadıkları sorunlar hakkında soru sormaya başlayabileceklerini, bu sorulara yeterli cevap veremezsek veya bilemezsek tabiri yerinde ise “madara” olabileceğimizi söylemişti. Bu yüzden mesafe koyduğunu ifade ederek, bana, daha öğreneceğim çok şey olduğunu da hatırlatmıştı. Ben, bunu hiç böyle düşünmemiştim. Deneyimli bir müfettişten yeni bir taktik öğrenmenin mutluluğunu ve coşkusunu yaşadım?!! Demek ki, güç mesafesi artırma ihtiyacının sebeplerinden birisi de bilgi eksikliğini gizlemek diyebiliriz.

Hiyerarşi kültüründe genel olarak kararı tepede bulunan lider, yönetici alır. Bu tür örgütlerde bazen karar alma toplantıları ve beyin fırtınası teknikleri uygulanır. Liderin statü olarak güçlü olduğu bir örgütte, karara katılanların en çok merak ettikleri şey, liderin karar alınacak konu hakkındaki eğilimidir. Eğer daha önce bu konuda yeterli bilgiye sahip olmuş iseler, liderle ikili ilişkileri artırmak için, lideri destekler mahiyette açıklamalar yapıp, karar sürecine katılmanın amacını rahatlıkla ortadan kaldırabilirler. Liderin karar süreçlerinde yer alması bilgilere ve nesnel verilere dayalı karar alma sürecini de sekteye uğratabilir. Eşitlikçi toplumlara ait karar alma süreçlerini, hiyerarşik yönetim kültürü olan kurumlara aktarmış olmak, verimli sonuçlara ulaşmayı sağlamaz. Hiyerarşik kültürlerde, liderin görüşünü kabul etme eğilimi yüksektir. Bu nedenle, öneri getirmek, eleştirmek gibi demokratik katılımlar ne lider ne de takipçileri açısından kabul edilen bir durumdur. Lider ancak fazlasıyla kararsız veya karar verme sürecinde bilgiye ihtiyacı varsa çevresinde bulunanlar arasında kendi tercihi ile konuyu açacaktır. Bu nedenle, liderin bilgisi ve onayı alınmadan hiçbir yazı gönderilmez, harekete geçilmez. Her şeyde liderin onayının alınması gerekir. İletişim hiyerarşik bir düzen içerisinde yürütülür. Örneğin, makam atlayarak işlem yapan işgören hakkında, soruşturma açılır. Örgütler arası görüşmelerde, herkes statüsüne göre görüşme yapar. Yazışmalarda aynı statülerdekiler birbirine “arz ve rica”, üst birime “arz”, alt birime “rica” ile biten yazılar gönderir. Örneğin, aynı statüdeki bir okul yöneticisi, diğer okula “rica ederse” yazının geri döndürülme ihtimali çok yüksektir. Sadece bürokrasinin bir gereği gibi görünen bu uygulamalar aslında hiyerarşik düzenin içselleştirilmiş halinden başka bir şey değildir.

Eğitim örgütleri, kültürümüzde var olan hiyerarşi kültürüne ne kadar sahiptir? Öğretmenle okul yöneticisi arasında çok fazla hiyerarşik kademe yoktur. Güç mesafesi, liderin liderlik kapasitesine göre belirlenir. Liderin liderlik kapasitesi arttıkça, güç mesafesi azalır ve daha eşitlikçi bir yapı ortaya çıkar. Okul yöneticisinin, astlarıyla bir eğitsel sorunun çözümü konusunda fikir alışverişinde bulunabilmesi gerekir. Fikirler, demokrasinin ve temel özgürlüklerin kabul edildiği örgütlerde güçlenir. Öğretmenler her kurdukları üç cümlede “sizin de bildiğiniz gibi…” diyerek başlayıp biten cümleler kuruyorlarsa, orada tiyatro oynanıyor, demektir. Okul yöneticisi, kendisine sorulan soruyu cevaplandıramadığında, bunu bir sorun haline getirmek yerine, ‘Acaba kendimi nasıl daha iyi nasıl yetiştirebilirim?’ sorusuna yanıt arıyorsa, daha sağlıklı bir yönetsel tutum içinde olduğu söylenebilir. Yine benzer şekilde, hiyerarşik kültürün baskın olduğu okullarda, en iyi oda, okul yöneticisine tahsis edilir. Bu tür okullarda, toplantılarda ya da etkinliklerde otururken statü ayrımına gidilir. Ayrıca okul yöneticileri ile öğretmenler arasında statü olarak çok fazla bir farklılık bulunur. Hâlbuki okul yöneticisinin, eğitim almadan atandığı, her an görevinden alınıp başka bir okula öğretmen olarak gönderildiği bir süreçte, hiyerarşi kültürünü uygulamaya çalışmak gereksiz bir algı yanılmasından başka bir şey değildir.

Örgüt yaşantısında, çalışanların tutum ve davranışlarını kodlayan öz kültürleri, örgüt içindeki rollerini de azami etkilemektedir. Eğer genel kabuller birey veya görev odaklı ise örgütsel roller de bu yönelimlerden tamamıyla etkilenir. Türk kültüründe bireyler görev odaklı mıdır yoksa ilişki odaklı mıdır? Meyer (2015) yaptığı araştırmada, Türk örgütlerinin ilişki odaklı olduğunu ileri sürmektedir. İlişki odaklı kültürlerde, tarafların birbirine güvenmesi çok önemlidir. Bu güven ortamı oluşana kadar, taraflar birbirilerine dostluk elini kolay kolay uzatmazlar. Tam olarak bu konu ile örtüşen bir anımı sizlerle paylaşmak isterim: Ankara’ya öğretmen olarak atandığımda, yeni okulumda ilk görev aldığım günlerdi. Okulda ilk bir ay içerisinde hiç kimse benimle doğru dürüst konuşmamıştı. Okul yöneticisi ile ortak dostlarımız olmasına rağmen, o da bana karşı hep mesafeliydi. Sanki zihnindeki bazı sorulara cevap arar gibi davranıyordu. Bu olay çok dikkatimi çekmiş ve üzülmeme sebep olmuştu. Daha sonra okula yeni gelenlerle de konuşmadıklarını görünce, bu durumun bana özgü olmadığına karar vermiştim. Okulda bir öğretmenin yakını için, acil kan arandığını duyduğumda hemen gidip yardımcı olabileceğimi söyledim. Yakınına kan arayan öğretmen ve arkadaşları benim bu davranışıma çok şaşırmıştı. O günden sonra beni de içlerine almaya ve bazı etkinliklerine davet etmeye başladılar. Sanırım iletişim kurmak için böyle bir olayın yaşanması gerekiyordu. İlişkisel tutumların egemen olduğu örgütlerde, sosyal seremoniler, gruplaşmalar, dışardan yeni geleni kabullenmeme davranışları sıklıkla görülebilir. İlişki yönelimli kültürün en önemli özelliği güven duygusu ihtiyacından dolayı, güvene dayalı bir davranış örüntüsünün ortaya çıkması gerektiğidir. Eğer bir okulda ders başlamasına rağmen uzun süre devam eden “kahvaltı” seremonileri varsa, bu durum okulun ilişki yönelimli kültürünün bir özelliği olarak ifade edilebilir.

Toplumların kültürleri ile örgütlerde kurulan iletişim arasında önemli bir ilişki var mıdır? Doğal olarak kültürden etkilenen işgörenler, bu etkiyi iletişimlerine de yansıtacaktır. Bazı kültürler düşük bağlamlı bazı kültürler ise yüksek bağlamlıdır. Düşük bağlamlı kültürlerde iletişim dili kesin, basit ve anlaşılır, yüksek bağlamlı kültürlerde ise iletişim dili karmaşık, incelikli ve katmanlıdır (Meyer, 2015, s. 47). Türk kültürü yüksek bağlamlı bir iletişim diline sahiptir. Bireylerin birbirine gönderdiği mesajları doğru anlayabilmeleri için, “havayı doğru koklamaları”, “satır aralarını iyi okumaları ve “leb demeden leblebiyi anlamaları” beklenir. Hatta “lafın tamamı aptala anlatılır” deyimi de sıklıkla kullanılır. Amerikalılar, Hollandalılar ve Kanalılar düşük bağlamlı kültüre; Çinliler, Japonlar ve Güney Koreliler ise yüksek bağlamlı kültüre sahiptirler. Ülkeler arasında bağlamdan kaynaklanan iletişim sorunları olduğu gibi, aynı ülkede de özellikle yüksek bağlamlı kültürlerin doğasından kaynaklanan sorunlar yaşanabilmektedir. Okul yöneticisinin yüksek bağlamlı iletişim kurduğu bir okulda, mesajı her öğretmen aynı şekilde almadığı gibi, aynı iletişim diline farklı anlamlar da yükleyebilirler. Bu sorunu çözmenin en kolay yolu, düşük bağlamlı bir iletişim dili kullanmak ve her olayı, durumu ve beklentiyi ayrıntısıyla ifade edip tanımlamaktır. Ancak, yüksek bağlamlı kültürlerde her şeyi detaylı anlatmak ve açıklamak çoğu zaman yanlış anlaşılabilir. Okul yöneticisinin iletişim kurduğu kişiler, okul yöneticisinin kendilerini çocuk yerine koyduğu şeklinde algılama eğilimi içerisine girebilirler. Hatta daha da ileri gidip, bu konuda uyarıda bulunabilir, tavır alabilirler. Bu sebeple, beklentileri netleştirme, somutlaştırıp tarafların rol ve sorumluluklarını açıkça ifade etmenin daha doğru bir iletişim biçimi olduğu söylenebilir.

Türk kültürü, toplum içerisinde eleştiriyi onaylar mı? Bu konuda yönetsel davranışlar incelendiğinde, aslında eleştiri merkezli bir toplum olmadığımız çok açıktır. Toplum içerisinde bir işgöreni eleştirmeye başlayan yönetici ya da diğer işgörenler, darılmayı ve ilişkilerin bozulmasını göze almış demektir. Türk kültüründe, toplum içinde eleştirilmenin, itibar kaybına neden olacağına yönelik bir algı vardır. Bu, sadece bir noktada doğru kabul edilebilir: Eleştiri, üzüm yemek değil, bağcıyı dövmek amaçlı ve kasıtlı yapılıyorsa, dozu arttırılmış ise, kişinin sosyal itibarına saldırı noktasına gelmiş demektir. Bu davranış kasıtlı yapılıyorsa bu bir yıldırma davranışıdır; psiko-şiddettir. Bu ayrımı iyi yapmak gerekir. Diğer taraftan, lisan-ı münasiple, mevcut durumu iyileştirmeye, başarı ve mükemmelliğe hizmet eden bir eleştirinin, sosyal ortamda yapılmasının bir sorun olarak kabul edilmesi, hem yönetilen hem yönetenin “sorunlu” olduğu şeklinde yorumlanabilir. Gerçek liderlik özelliğine sahip yöneticiler ve işgörenler toplum içinde veya yalnız kaldıklarında eleştirildikleri zaman bunu sorun haline getirmezler. Hatta liderin bu davranışını, kendilerini düzeltmek ve geliştirmek için verilmiş bir uyarı olarak algılama eğilimi içerisine girebilirler. Bu eleştirinin nasıl olacağı konusuna bir örnek verelim: Bir Türkçe öğretmeni, kompozisyon ödevini incelerken, kırmızı kalemle ödevi kızılcık tarlasına döndürebilir. Ödevin altına şöyle bir not da ekleyebilir: “Altı kırmızı kalemle çizilen kısımları tekrar oku. Yazım hataların var. Aynı sözcükleri peş peşe yazmışsın.” Kâğıdın altına bu tür bir not eklendiğinde; hatta şu anda bu notu okuduğunuzda size ters bir durum olarak gelmediğini düşünüyorum. Ne var ki, Türkiye’de genellikle öğretmenler, “Kompozisyonda bazı yerleri kırmızı kalemle çizdim. Kırmızı kalemle çizdiğim yerler doğru olan cümlelerdir. Onları tekrar et ve bu becerilerini geliştirmeye çalış”, ifadesini pek fazla kullanmaz. Çünkü ne kendileri öğrenci iken veya ne de öğretmen olduklarında bu türlü ikaz edilmişlerdir. Türk kültüründe, sadece yanlışlara odaklı ilk ikaz örneğinde, işgörenler yaptıkları proje reddedildiği zaman, reddedilen proje değil, kendilerinin olduğunu algılama ve kendilerini değersiz görmeye başlama eğilimi içerisine girebilirler. Bu sebeple, okul yöneticisinin böyle bir durumda öğretmenin niteliklerine atıfta bulunup, daha sonra projenin neden kabul edilmediğinin gerekçelerini teknik olarak açıklaması gerekebilir. Bu nedenle, yurtdışında yazılmış yönetim kitapları ya da makalelerdeki önerilerin bir kısmının, Türk kültürü ile birebir örtüşmediğini rahatlıkla söylenebilir.

Yönetim, yönetilmek, yönetişim aslında biraz da ikna sürecidir. Her ne kadar bürokratik bir kurumda, atanmış bir otokratik yönetici olsanız da işgörenlerinizi ikna edebildiğiniz sürece yol alabilirsiniz. Peki, Türkler nasıl ikna olur? Türkleri ikna etmek kolay mıdır? Aslında ikna olmak ile anlamak ve öğrenmek arasında ilişki vardır. Lisede öğrenci olduğum yıllarda modern matematik dersi konulmuştu. Endüstri Meslek Lisesinde, kısıtlı matematik derslerinde, öğretmenimiz matematik denklemini tahtaya yazıp çözüyor, daha sonra diğer denklemi tahtaya yazıp çözmeye devam ediyordu. Öğretmenin matematik anlatma biçiminden bir şey anlamıyordum. Bu öğretmen tayin olup gittikten sonra, onun yerine gelen öğretmen, öncelikle denklemin mantığını, denklemin oluşumunu öğretmeye başladı. Ben artık “5x” nereden geldi, “x” niçin var, diye sorgulamadan konuyu iyice anlamaya başladım. Daha sonra kültürler ve kültürlerin öğrenme biçimleri ile kullanılan yöntemleri incelediğimde, Türk kültüründe öğrenmede tümdengelim yönteminin baskın olduğunu gördüm. Türk kültüründe öncelikle kuramsal temeller verilmeli, ilkeler açıklanmalı ve bunun niçin yapıldığı hedef kitleye anlatılmalıydı. Oysa Amerikalılar, önce uygulamaları anlatıyorlar daha sonra da kurama geçiş yapıyorlardı. Kullandıkları yöntem tümevarımdı. Kültürlerin, öğrenme ve ikna olma biçimi arasında doğrudan ilişki vardır. Bu sebeple, okul yöneticisi okulda yapılacak bir yeniliği öğretmenlere anlatırken, konunun teorik temellerini, ilkelerini anlatmalı, örnek bir uygulama üzerinde göstermeli, daha sonra da uygulamaya geçmelidir. Bu aşamada, değişimin amacı, gerekçeleri ve sonuçları anlaşılacağı için, öğretmen ve velilerden, daha fazla destek alması mümkün hale gelebilir.

Karar alma prensipleri de yönetimde ayrı bir yere sahiptir. Şura tipi, yani demokratik, katılımcı kararlar, hem inanç-iman hem de modern dünyada önemli bir yer tutmaktadır. Türkiye’de kararlar tarafların uzlaşması yoluyla mı yoksa tepeden inme bir mantıkla mı alınır? Türkiye’de uzlaşma yoluyla karar alma süreçleri çok ortaklı şirketlerde uygulanıyor olabilir. Ancak kamuda genellikle tepeden inme bir karar alma kültürü vardır. Karar alınacak konu hakkında çok hızlı araştırma yapılır ve en kısa zamanda hayata geçirilmeye çalışılır. Örneğin, Amerika’da eğitim alanında yeni uygulamaya başlanan bir yöntem, Milli Eğitim Bakanlığı tarafından hızlıca alınır, çevrilir, incelenir ve yaygınlaştırılmaya çalışılır. Alınan bu uygulamanın ulusal ve uluslararası raporlarına pek fazla bakılmaz. Ayrıca çok hızlı bir şekilde uygulandığı için pilot çalışma da yapılmamış olabilir. Bu uygulamanın sonuçları yeterince değerlendirilmeden, beklenilen fayda elde edilmediği gerekçesiyle uygulamadan kaldırılabilir. Harcanan para, zaman ve emeğin haddi hesabı yoktur. Kamu değişim uygulamalarını hızlı alır, limon gibi sıkar sonra çöpe atar. Muhtemelen, karar almadaki betimlediğimiz bu süreç size de tanıdık gelmiştir. Özel sektör ise yenilik uygulamalarına uzaktan ve çekingen bakar, geç alır, uygular. Fakat bu modelin ya da uygulamanın çoktan yenisi yapılmış, eski model güncelliğini yitirmiş ve demode olmuş olabilir. Türkiye’de alınıp yürürlüğe konulan kararlar, süreç esnasında defalarca değiştirilebilir. Bu Türk kültürünün bir doğurgusudur. “Göç yolda düzülür” atasözü, alınan kararlarla ilgili defalarca karar verilebileceği, değiştirilebileceği, esnek bir karar sürecinin olduğu izlenimi uyandırmaktadır. Alınan kararlarla ilgili ilk taslak plan ile gerçekleşen yapı arasında bazen dağlar kadar fark olabilir. Bu ve benzeri uygulamalar örgütlerin finansmanı üzerinde olumsuz gelişmelere neden olabilir. Önceden alınan kararlardaki bütçe ile sonradan eklenen uygulamaların uyumu ve entegrasyonu ek bütçe talebini de beraberinde getirir. Milli Eğitim Bakanlığı’nın karar alıp uyguladığı birçok yenilik ve uygulamaları arasında uyum olmadığı gibi, benzeri uygulamaların başka birimlerde eş zamanlı yürütüldüğü de bilinmektedir. Uyum ve entegrasyon olmadığı zaman, doğal olarak koordinasyon da yapılamamaktadır.

Toplumların kültürlerine göre şekillenen zaman algısı da önemli bir ayraç içinde ele alınabilir. Algılanan zamanın doğrusal veya esnek zaman olup olmadığı örgüt yaşantısında önemli farklar yaratabilir. Türk kültüründe doğrusal zaman mı esnek zaman mı kullanılır? Meyer (2015) yaptığı araştırmada, Türklerin esnek zaman kullandığını ileri sürmektedir. Deneyimlerim ve gözlemlerim, Türklerin zaman yönetimi konusunda yeterlik düzeylerinin düşük olduğu yönündedir. Öğleden sonra kavramı, ikindiye kadar uzayan, ortalama 13.30 ile 17.00 arasındaki zaman dilimini ifade eder. Bir toplantıya ya da randevuya geç kalmak, geç kaldığı halde gülerek içeri girmek ve hiçbir şey yokmuş gibi sürece devam etmek normal karşılanan davranışlar arasında yer almaktadır. Hatta hiyerarşide üst noktadaki insanların özellikle toplantılara ya da açılışlara geç katılımları neredeyse bir gelenek haline dönüşmüştür. Herkesten önce gelip yerine oturan ve toplantının başlamasını bekleyen yöneticiye rastlamak nadir bir durumdur. Amerika’da kaldığım dönem içerisinde en çok dikkatimi çeken durum, öğretim üyelerinin kapısının önünde bekleyenlerin daha çok Asya’dan gelen öğrenciler olmasıydı. Özellikle Türkler, Araplar, Çinliler ve Hintliler daha fazlaydı. Öğretim üyesinden randevu almadan, kapısında belki gelir diye beklemek, randevu almadığı halde rica minnet görüşmeye çalışma davranışı, çok fazla ilgimi çekmişti. Amerikalılar, Hollandalılar ve Almanlar doğrusal zaman dilimini kullandıkları için, esnek zaman dilimini kullanan toplumları anlamadıkları gibi, onları kaytarıcı ve tembel olarak algılama eğilimindedirler. İngiltere ile Türkiye arasında imzalanan bir protokol gereği, İngilizce öğretim yönteminin tanıtımında bulunmuştum. Toplantıya İngiltere büyükelçisi de katılacaktı. Yaklaşık 1 saat toplantı binasının önünde il milli eğitim müdürü ile beraber bekledik. Yanımdaki il milli eğitim müdürü bekletildiği için çok sinirlenmişti. Heyet geldiğinde, yanındaki tercümana, büyükelçinin tercümanına koskoca il milli eğitim müdürünün bir saattir bekletilmiş olduğunu söylemesini istedi. Tercüman biraz şaşkınlık yaşadıktan sonra İngilizce olarak büyükelçinin tercümanına konuyu aktardı. Büyükelçi, il milli eğitim müdürüne verdiği cevap çok netti: “Sizden öğrendik!”. Meğer büyükelçi Türkçe biliyormuş.

Örgüt yapısında işgörenlerin çatışma yönelimleri başka bir ayrımdır. Çalışanların ait olduğu kültürün çatışmaya karşı yaklaşımları, iletişimlerini, iş tutumlarını etkiler. Türk kültürü çatışmaya dayalı bir kültüre mi, yoksa çatışmadan kaçınan bir kültüre mi sahiptir? Türk kültürünün ilişki yönelimli olduğundan bahsetmiştik. İlişki yönelimli kültürler genellikle çatışmadan kaçınma eğilimi içerisindedirler. Bir örgütte çalışan işgörenler, çatışmadan kaçındıkları için bildikleri halde birçok şeyi söylemez ve bilgi kaçırma eğilimi içerisinde bulunabilirler. Ancak, çatışmaya dayalı kültürlerde bu tür durumlar yaşanmaz. Çalıştığı birimde mobbing mağduru olan bir kadın doktorla yaptığım bir görüşmede, kadının çatışma kültürüne ne kadar açık olduğunu fark ettim. Kadın doktorun uzmanlık yaptığı hastanede, hocasının hatası yüzünden bir hasta hayatını kaybetmiştir. Kadın doktor bu konuyu sırasıyla önce dekanlığa, sonra rektörlüğe ve daha sonra da Sağlık Bakanlığı’na bildirmiştir. Ameliyatı yapan doktor hakkında yasal süreç başlatılmış, asistan doktor da üniversiteden atılmıştır. Asistan doktor, mahkeme kararı ile başka bir üniversiteye gitmesine rağmen, ameliyatlara alınmamakta ve oda verilmemektedir. Aslında, doktor, mesleki geleceğini, haber uçuruculuk (whistleblowing) yaparak riske atmayı tercih etmiştir. Risk almayı bir tercih olarak ifade etmemdeki sebep, asistan doktorun, çatışmadan kaçınan, ilişki yönelimli bir kültürün içinde, bu yönelimlere rağmen haber uçuruculuk görevini bireysel sorumluluk çerçevesinde yerine getirmeyi seçmesidir. Çatışmadan kaçınan bir kişi olsaydı, muhtemelen bu konu kapatılacaktı ve doktor da işinden olmayacak, sessiz sakin görevine kazancına devam edecekti. Bu tür olaylar çatışmadan kaçınan toplumlarda oldukça nadir görülmektedir.

İşgörenlerin birey veya grup davranışını benimsemiş olması, önemli bir durumdur. Türk kültüründe işgörenler öncelikle birey midir yoksa bir grubun üyesi midir? Bu konuda rahatlıkla bir grubun üyesi olduğu söylenebilir. Birlikte yemeğe giden, birlikte camiye giden, birisinin yazdığı makaleye diğerinin hakem olduğu bir süreçte fertten değil, gruptan ve birlikte yaşam kültüründen bahsedilir. Grup üyelerinden birisiyle sorun yaşadığınızda, grubun tüm üyeleri de size karşı cephe almaya başlar. Grup bilincinin yoğun olduğu toplumlarda, grup üyelerinden birisi, sizinle iletişim kurmaya kalkışırsa, diğerleri onu güvenilmez bulur ve dışlamaya başlayabilir. Bu sebeple, örgütlerde bireyler fert değil, grup üyesi özelliği gösterir. Amerika ya da Hollanda’da işgören ferttir, yalnızdır ve karar süreçlerini bireysel olarak verme eğilimindedir. Bir aşiretin oylarını topluca bir partiye vermesi, geleneksel yapının ne kadar güçlü olduğunu gösterir. 1982 yılında İstanbul’da Koca Mustafa Paşa semti İç Kalpakçı Çıkmazı sokağında yaklaşık iki ay süre ile ikâmet etmiştim. Tanıdığım bir komşumun çocuğu, diğer bir komşunun çocuğu ile arasında çıkan arbedede iyice tartaklanmıştı. Ben dayak yiyen çocuğun babasına, diğer çocuğun babasıyla görüşmesini, o kişiden çocuğunu uyarmasını önerdim. Beyefendi, “Gerek yok bunlar Malatyalı. Adamla gidip konuşsam, bütün Malatyalılar akşama kapıya dayanır”, demişti. Karakola gitmesini söylediğimde, “Karakoldan çıkınca beni kim koruyacak bunların şerrinden?” diye tekrar bana soru yöneltmişti. Metropolde klan kültürünün baskın yaşandığını görünce o günkü aklımla bir hayli şaşırmıştım. Bir Türk ile evli olan Amerikalı bir adam, “Eşimi anlamıyorum. Eşim annesiyle kavga edince, benim de annesiyle konuşmamamı, benim de annesine darılmamı istiyor. Niçin darılmam gerektiğini bir türlü anlayamıyorum?” demişti.

Şimdi daha farklı bir analiz yapalım: Türkleri bir meyveye benzetseniz, bu meyve ne olurdu? Meyer (2015) Almanları cevize, Amerikalıları da şeftaliye benzetmiş. Almanlar sert görünümlüdür ve aşırı kuralcıdırlar. Bu yüzden dışı sert olan ceviz onlara uygun bir benzetmedir. Amerikalılar ise herkese gülerek hitap ederler. Gülerek iletişim kurmak bir üst değerdir. Bir Alman her ne kadar sert görünse de belirli bir aşamadan sonra kibar ve olumlu yönlerini görmeye başlayabilirsiniz. Ceviz kırılınca içindeki lezzetli kısmının ortaya çıkmasına benzer. Amerikalılar çok tatlı iletişim kurmalarına rağmen, iş kurallara gelip dayandığında birden sertleşirler. Şeftalinin yumuşak tabakasından içindeki sert çekirdek kısmına ulaşmışsınızdır. Bana göre Türkler şeftali ile incire benzemektedir. Türkler tamamen şeftali ya da tamamen incir değildir. Türkler durumsal tavır takınırlar. İlk iletişimde çok şeftali gibi görünseler de, hassas oldukları alanlarda (vatan, bayrak, din, namus) birden çekirdek kısmına ulaşabilirsiniz. Eğer hassas oldukları alanlara dikkat eder, mayınlı bölgede gezmezseniz, Türklerin daha çok incir özelliği gösterdiğini söyleyebilirim. Türkler evine gelen herkese misafirperver özellikler gösterir. Evinde son derece kibar ve naziktir. Ancak sokağa çıktığında, farklı bir kimliğe bürünür. Evinde hizmette kusur etmez ancak bu davranışını işlettiği kafeye, lokantaya, kamuya ya da çalıştığı şirkete taşımaz. Bu sebeple, Türk kültüründe durumsal yaklaşımın baskın olduğu ileri sürülebilir

Sonuç olarak, yönetim bilimi her ne kadar evrensel olsa da, toplumların kültürel yapılarının farklılığından dolayı, farklı yönetsel uygulamalar ortaya çıkabilir. Türklerde “güç uzaklığı” çok fazladır. Buna rağmen astlar bu uzaklıktan rahatsız olmazlar. Astlar için güç uzaklığının olması, dikey hiyerarşinin olması çok fazla sıkıntı yaratmaz. Hatta örgütlerin hiyerarşik, liderlerin gizemli ve yapının otoriter olmasından aşırı derecede mutlu olan işgörenler bile vardır. Örgütlerde genellikle işgörenler arasında ilişki daha baskındır. Toplum olarak görev yönelimli olmadığımız için ilişkileri daha fazla önemseme, yaşatma ve güçlendirme eğilimi içerisine gireriz. Zaman kavramı konusunda yerleşik bir kültürümüz yoktur. Aslında esnek bir zaman yönetimi özelliğine sahibiz. Toplantıya zamanında gitmek, konferansa zamanında başlamak gibi durumlar bize uzak görünse de, son zamanlarda kültürel değişim oldukça, bu tür davranışların görülme sıklığında da artış olmaya başlamaktadır. İşgörenler birey merkezli değil, grup merkezli oldukları için ilişkilerden kaynaklanan pek çok çatışma ve sürtüşme örgütsel ortamda meydana gelebilmektedir. Yüksek bağlamlı kültürlere özgü iletişim dilimiz, etkili kullanamadığımızda, ya da hedef kitleye yeteri düzeyde açık mesajlar veremediğimizde ciddi düzeyde iletişim sorunları yaşanmaya başlayabilir. Bu sebeple, kültürel mirasa bağlı kalmak, ancak kültürel algıyı geliştirmek önemli bir durumdur. Türk kültürü ilişki yönelimli bir kültür özelliği gösterdiği için çatışmadan kaçınma eğilimi gösterse de, kent kültürünü özümsemiş ve fert olan bireylerde çatışmacı bir davranış örüntüsü ortaya çıkmaktadır. Türk örgüt yapısında kararların tepeden inmesinin avantajlı yönleri olduğu kadar dezavantajlı yönleri de vardır. Kararların hızlı ve acil alınması avantaj, iyice tartışılıp değerlendirilmeden alınması ise dezavantajdır. Türk kültüründe hedef kitleyi ikna etmek için genelden özele açıklamak ve mutlaka ürünü göstermek gerekir. Atatürk’ün, Atatürk Orman Çiftliği’nde örnek tarım yapması, Türklerin bu özelliğinin farkında olduğunun göstergesidir. Bu durum aynı zamanda, değişimin yönetimi açısından da önemlidir. Türkler ilişki yönelimli toplum oldukları için toplum içerisinde eleştirilmekten mutlu olmazlar. Bu sebeple, toplum içerisinde kullanılan dile dikkat etmek, etkili yönetsel uygulamalar için önemli bir durumdur. Son söz olarak, kültür kesin ve değiştirilemez, ilahi bir olgu değildir. Olumsuz olarak nitelendirilirse, kültürel öğeler değiştirilebilir, olumlu kültürel öğeler güçlendirilerek yarınlara taşınabilir ve aslında olması gereken de budur.

Kaynaklar

Baltaş, A. (2011). Türk kültüründe yönetmek. İstanbul: Remzi.

Hofstede, G. (1984). Culture's consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills CA: SAGE.

Hofstede, G. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Meyer, E. (2015). The culture map (P. Şengözer, Çev.). İstanbul: Türk Hava Yolları.

Toffler, A. (2012). Üçüncü dalga (S. Yeniçeri, Çev.). İstanbul: Koridor.