Yerinde ve zamanında çözüm bulunamayan problemlerin kronik hale gelmesi yeni problem alanlarına kapı aralamaktadır. Hatta kronik problemler öyle bir noktaya ulaşmakta ki, yönetsel anlamda kültürün bir parçası haline dönüşüvermekteler. Bu aşamadan sonra problemlerin pansuman tedbirlerle çözülmesi ihtimal dahilinde değildir. Eğitim sistemimizde sürekli gündeme gelen söz konusu problemler çözüme kavuşmadığı takdirde, vaziyetimiz neden böyle sorularını sürekli sormaya, her bakan değişiminde yeni reform çalışmalarını yeni bir heyecanla gündeme getirmeye devam eder dururuz. Ama ümitlerin taze tutulması da gerekir. Yeter ki iyi niyetle, güven telkin ederek doğru teşhis ve çözüm yöntemleri bulunabilsin. Bu minvalde sistem, vizyon ve denetim bağlamında daha önceden açıklanan hususları maddeler halinde son kez özetleyelim.
1) Yeni vizyon metninde görüleceği üzere, müfettişlik mesleğine öğretim liderliği/mentörlük rolü biçilmiştir. Yani, eğitim sisteminde, denetimin asıl fonksiyonu eğitime destek olmaktır. Önceki mevzuat hükümlerindeki aynı görev kapsamında “rehberlik, denetim ve iş başında yetiştirme” alanları vardı. Ancak, müfettişe yüklenilen eğitimi geliştirmeye yönelik bu alanlar “soruşturma” işlemi gibi kriminal bir alanla birlikte yürütülmeye çalışılmaktadır. Kamu yönetimimizdeki hiyerarşik/bürokratik yapı, müfettişe yüklenilmesi gereken asıl misyonun soruşturma olduğu varsayımından/anlayışından hareket etmektedir. Şu andaki eğitim sistemimiz içeresindeki müfettişlerin ağırlıklı olarak yaptıkları işler, “soruşturma” konularıdır. Kamu yönetimimizi özellikle eğitim sistemimizde “soruşturma” meselesinin özellikle masaya yatırılması gerekir. Bu işi, eğitim lideri ve dönüşüm mimarı misyonu yüklenilen müfettişin yapıp yapmamasından ziyade; soruşturma işinin ontolojisi sorgulanmalıdır.
Eğitim sisteminin atölyeleri okullardır. Okul ortamlarının formal boyutundan ziyade, informal yönü ağır basar ve bu informal yapı, aynı zamanda amaca ulaşmada temel belirleyici unsurdur. Buna, okulun iklimi ve kültürü denir. Bu kültür, sağlıklı, dinamik ilişkiler içerisinde yürütülmelidir ki, eğitimde istenilen netice elde edilebilsin. Yapılan araştırma, tecrübe ve gözlemler gösteriyor ki, okullarda yapılan soruşturma sayıları normalin çok üzerinde seyir göstermektedir. Bir sistemde soruşturmanın çok olması, o sistem ve çalışanlarıyla çözülmesi gereken temelli problemlerin olduğu anlamına gelir. Bu durum, kamu yönetim anlayışının, problem üreten bir yapıda olduğunu ve aynı zamanda soruşturma işleminin, bir problem çözme yöntemi olduğu düşüncesinin de yönetimlerce kabul gördüğünün göstergesidir. Soruşturma işlemi, eğitim sisteminde bir problem çözme yöntemi asla olmamalıdır. Soruşturma, sistemin kriz üretmesi ve bu krizin yerinde çözülememesinin bir sonucudur. Bu gerçeğin özellikle dikkate alınması gerekir. Bu konu, ayrı bir başlık altında analiz edilmelidir. Bu kısa açıklamanın nedeni ise, problemleri derine inerek yerinde çözme yerine, palyatif tedbir olarak soruşturma yöntemine havale eden kamu yapısı ile müfettişler, eğitimi başarıya taşımaya fırsat bulamayacaklardır. Vizyon belgesinde, bu alanların ayrılacağı söylense de soruşturma meselesine çözüm bulunmadığı sürece birçok proje istenilen sonuca ulaşamayacaktır.
2) Eğitim ortamlarının iklimi ve kültürünün, niteliği belirleyen temel unsur olduğunu söylemiştik. Dinamik bir kültür içinde herkes birbirine güvenir, saygı duyar, iş birliği içinde çalışır. Bu ortamda adil bir çalışma ortamının olduğu inancı hakimdir. Herkes, problemlerini bu iş birliği içinde çözer. Böyle bir ortam olmazsa, çalışanın gönüllü, istekli ve heyecan içinde çalışmadığı gibi; bu tür ortamlar, sürekli problem üretir. Etkili bir okul kültürünü sağlayan temel unsur ise, çalışanların niteliğinin yanında, usta/profesyonel/yetkin ve belli formasyonları kazanmış, herkesçe kabul görmüş yöneticiler vasıtasıyla sağlanır. Yönetim derken, tüm kademeleri kapsayan bir yapıdan bahsedilmektedir. Eğitim ortamlarında kültürel yapıyı bozan nedenlerin ortadan mutlaka kaldırılması gerekir. Meseleye, teftiş/denetim yapısı noktasında bakarsak; yazının önceki bölümlerinde de belirtildiği üzere, mevcut denetim sisteminin yapısal sorunları devam etmektedir. Görev, yetki ve yapısal sorunlar yanında, başlangıçtaki, göreve atanma şekli, aynı olmasına karşın, mevcut haliyle üç tür özlük hakkı olan müfettiş bulunmaktadır. Bakanlığa alınan Bakanlık maarif müfettişleri ile illerde bırakılan maarif müfettişlerinin özlük hakları konusunda ciddi farklılıklar bulunmaktadır. Daha önce bakanlık müfettişi olup da illerde bırakılan maarif müfettişleri özlük haklarını devam ettirmektedir. Yani, üç farklı kategori, iki farklı özlük hakkı bulunmaktadır. Bu durum, denetim sistemi açısından tanımlanması zor bir uygulamadır. Bunun böyle olması, müfettiş meslek grubunun, sistemi benimseyip güven duyup ve çalışma barışını içinde yaşamasına engel olan bir uygulamadır. Yeni süreçte çalışma barışını olumsuz etkileyen uygulamalardan vazgeçileceği vizyon belgesinde belirtilmiştir. Ancak, vizyon belgesinde belirtilen genel ilke/çerçevelerin hayata geçirilmesi hususunda somut adımlar halen beklenilmektedir.
Bu noktada karar mercilerinin güven tesis etme noktasında doğru işler yapması beklenilir. Örneğin, yapılan iş ve eylemlerin hukuka uygun olmasına dikkat edilmesinin yanında, yargıya taşınan uygulamaların hukuksuzluğunun teyit edilmesi durumunda, idarenin gereğini yapması gibi. Danıştay İdari Dava Daireleri Bakanlık Maarif Müfettişliği alımını iptal etmesine rağmen halen kararın uygulanmaması bir örnek. Devletin en temel özelliği yaptığı iş ve eylemlerini hukuk zemininde icra etmesidir. Bu yapılmıyorsa diye bir önerme kurmak bile abesle iştigaldir. Hele hele eğitim işiyle uğraşan bir bakanlığın hukukun gereğini yerine getirmesi, genç nesillere örnek/tutarlı olma açılarından hayati öneme sahiptir. Yani, “bir ülkenin eğitim bakanlığı mahkeme kararını uygulamıyor” cümlesini duymanın ne anlama geldiğini izah etmeye gerek yok. Tabi ki gereken hassasiyet elbette gösteriliyor.
3) Vizyon belgesinde eğitim reformu sürecinin, iki temel kavram üzerine inşa edildiği görülmektedir. Öncelikle, evrensel değerler ve yerel değerler. Çağın gerektirdiği beceriler ile insan olma ayrıcalığını şekillendiren değer (inanç, ahlak, vicdan vs.) alanları. Bunları sağlamak için de nitelikli eğitim çalışanlarının (yönetici, müfettiş, öğretmen) bulunması gerekir. Hep söylendiği şekliyle; dünyanın en iyi eğitim modelini getirseniz de “öğretmen” faktöründeki nitelik oranında başarılı olursunuz. Öncelikle, öğretmenlerimizin belli donanım ve formasyonda olmaları gerekir. Öğretmenleri, eşgüdüm içinde harekete geçirecek elbette profesyonel müdürlere ihtiyaç olacaktır. Beraberinde hedeflendiği şekliyle, bunlara rehberlik yapacak denetim elemanlarının da yeni yöntem ve teknikleri uygulayabilecek formasyon ve sayısal yeterlilikte olması da gerekir. Bu, aslında, bakanlığımızın topyekûn bir hizmet içi eğitim sürecine girmesi gerektiği anlamı taşır. Denetim elemanlarının, okul gelişim modeli çerçevesinde kurumsal rehberlik ve öğretimin geliştirilmesi hususlarında, akademik ve uygulamalı yöntemler konularında yetkin olmaları gerekir. Zaten bu hususta, halen sahadaki müfettişlerin ekseriyeti hizmet öncesi eğitim olarak, fakültelerin lisans düzeyinde eğitim bilimleri bölümü mezuniyetinin yanında, enstitülerin lisansüstü eğitimlerini de tamamlamış bulunmaktadırlar. Yeni rollere entegre olma noktasında müfettişlerin gerekli alt yapısı zaten vardır.
4) Bağlantılı olarak bir başka husus ise, mevcut haliyle (bir önceki dönem) denetim faaliyetlerinde uygulanan yöntem ve kurum/öğretmen değerlendirmesine yönelik ölçüm kriterlerinin statik kurallar içermesidir. Standart oluşturma, yapılan faaliyetlerin ölçümü için gerekli olabilir. Ölçülemeyen başarı, başarı değildir. Ancak, standart kendi içinde durağanlığı da barındırır. Özellikle eğitim faaliyetlerini belirli standart kalıplar içerisine hapsederek, yapılan değerlemeyi de bu standartlara ne kadar uyuldu olarak (yapıldı/yapılmadı, var/yok çeteleleri) yapılan değerlendirmeler, gelişimden ziyade, kendi doğal sürecinde bile olabilecek yaratıcılıklara engel olur. Belki standart kavramına yüklenen anlamın açıklığa kavuşması, alanının genişletilmesi sorunun çözüme katkı sağlayabilir. Denetim adına yapılan faaliyetlerin, rutinin yapılıp yapılmadığını kontrol etmek gibi statik eylemlerin, verimliliğe ne derece katkı sağladığının da ayrıca analiz edilmesi gerekir. Güvenirliliği ve geçerliliği test edilmiş esnek ve fonksiyonel ölçeklerin geliştirilmesi gerekir.
Ayrıca eğitim kurumları ve öğretmenlerin her yıl yapılan rutin rehberlik ve denetim çalışmalarının etkinliğini de masaya yatırmak gerekir. Ya da eğitim kurumlarının özerk bir kurum olduğu anlayışıyla; eğitim öğretime yönelik faaliyetlerin başarısının kurum yönetimince yapılması, belki ihtiyaç duyulması halinde teknik destek anlamında dış gözlem ve değerlendirme amacıyla denetim elemanının çağrılması yönünde de model önerileri gündeme getirilebilir. Halen uygulamada olan ve öğretmen değerlendirmesi için kullanılan ölçeklerin bilimsel olmadığının yanında, bu ölçeklerin daha çok sürecin değerlendirilmesi için yeterli olmadığı hususlarının da göz ardı edilmemesi gerekir. Üstelik bu denetim faaliyetlerinin kısmi zaman diliminde yapılması ve değerlendirilmesi her zaman tartışma konusu olmuştur. Sınırlı (ya da ölçülüp değerlendirilmek için yeteri kadar zaman tanınmaması) zaman içerisindeki gözlemlerle, yüz dereceleme üzerinden verilen puanların isabetliliği bilimsel olmaktan uzaktır. Süreç değerlendirme için, dış denetim faaliyetlerinin ne derece gerçekçi ve etkili olabileceği tartışmaya açıktır.
5) Bu bağlamda gündeme gelen öğretmen denetiminin, okul müdürlerince yapılması gerektiği hususunun pratik karşılığının olabilmesi için, okul yönetiminin iki başlı şekilde örgütlenmesini gündeme getirmiştir. Bu yöntem aslında olması gereken, ideal olanıdır. Önceki dönemlere ait yönetmelikler ve mevcut yönetmelik hükümlerine göre (OKY-Md:78/4-d) okul müdürlerinin öğretmenlerin performanslarını artırmak amacıyla her öğretim yılında en az bir defa dersini izleyip rehberlikte bulunmalarını emretmesine rağmen, bu hükmünü pratik olarak eyleme geçirmek pek mümkün olmamaktadır. 90 öğretmeni olan bir okul müdürünün bu yönetmelik hükmünü yerine getirebilmesi, bütün işlerini bırakıp sadece eğitim işiyle uğraşmasıyla mümkün olabilecektir. Diğer yandan okul müdürünün böyle bir süreci amaca uygun olarak yürütebilmesi için, öğretmenden (bilgi, tecrübe, formasyon, alan hakimiyeti, denetim vs.) alanlarında birkaç kerte önde olması gerekir. Kısaca, var olan mevzuat hükümlerinin pratik bir karşılığı bulunmamakta, öğretmenin performansına yönelik hiçbir fayda sağlamadığı, sadece şekilsel bir faaliyet düzeyinde kaldığı görülmektedir.
Vizyon belgesinde okul gelişim modelinin hayat bulabilmesi aslında okul müdürlerinin bu alandaki yeterliliklerine bağlıdır. Ancak bu hususta iki temel ve hayati engel var. Bu engeller çözülmediği sürece okul müdürlerinin öğretim liderliği, kurum geliştirme vs. rollerine soyunmalarını beklemek sadece sözden ibaret kalır. Öncelikle eğitim sistemimizde yapılan iş ve işlemlerin (toplantı, yazışma, personel, donanım, bina vs.) eğitimin niteliğinin arttırılmasına hiçbir katkısının olmadığı gibi, özellikle mevcut haliyle okul bazında okul müdürlerince yani yapılan iş ve işlemlerin tamamına yakınının eğitim işine sekte vurduğu gerçeğidir. Bu gerçek nedense hiç gündeme getirilmez. Bir okul müdürü tüm bu gereksiz işlerle uğraşırken, eğitim için uygun ortam oluşturma, etkili öğretim süreçlerini takip etme ve geliştirme kısaca, eğitim işiyle uğraşacak vakti/zamanı kalmamaktadır. Okul müdürüyle ilgili bir diğer husus ise, öncelikle müdür olacak kişilerin nasıl ve hangi standartlara göre olacağının baştan belli/net olması gerekir. Müdürün, eğitim, yönetim, iletişim, hukuk, insan ilişkileri vs. alanlarında yetkin/donanımlı olması gerekir ki, verilen müdürlük görevini hakkıyla yapabilsin. Yani bu bir profesyonellik sürecidir. Bir okul sisteminin etkinliği/verimliliği/kalitesi, müdürünün kalitesiyle doğru orantılıdır. Bu noktada yapılan hata, eğitim çalışmalarını baştan sabote etme anlamı taşır. Okul müdürü atama/görevlendirmelerinde ehliyet ve liyakat ilkesinden başka hiçbir esasın gündeme alınmamasına özellikle dikkat edilmesi gerekir. Okul gelişim modelinde okul müdüründen istenilen rolü (yönetim, yönlendirme, motivasyon, liderlik, denetim) yerine getirmesini bekliyorsak, öncelikle seçimini isabetli yapmamız ve ardından okul müdürünü boş işlerden uzak tutmamız gerekir.
6) Yeni Bakanımızla birlikte, eğitim sisteminde köklü değişikliklerin olacağı halen umut edilmekte…. Eğitim reformunda başarıya ulaşabilmek, topyekûn bir çabayı gerektirir. Tüm bileşenlerin, aynı kaygı, aynı heyecanla, aynı hedefe doğru kilitlenip harekete geçmesi gerekir. Kimyada, “Normal Şartlar Altında” (NŞA) diye bir terim vardır. Başarıya ulaşmak için hedeflerimizi, yöntemlerimizi, modellerimizi belirlerken; ya var olan şartlara göre hedefler belirleyeceğiz; ya da şartları normal hale getireceğiz. Belki de işin en zor kısmı bu olsa gerek. Sayın Bakanımızın vizyon metni tanıtımındaki, “suyu bulandırmamak gerek,” ifadesi bu anlamda manidardır. Eğitim adına, belki iyi niyetli olunmasına karşın, pek çok hatalar yapıldı. Artık millet olarak, hep birlikte doğru şeyler için harekete geçme zamanıdır. Eğitimde hedefler, sadece eğitim sisteminin/çalışanlarının çabasıyla değil, herkesin elini taşın altına koymasıyla mümkün olacaktır. Vesselam…
Zafer Özer-Maarif Müfettişi
