Yönetimde mentörlük adı verilen bir uygulama vardır. Deneyimli, bilgili bir yöneticinin, genç yönetici adaylarına, bilgi, becerisini aktararak yetiştirmesini ifade eder. Mentörlük kavramı Türkçe literatürde çok fazla tutan bir kavram değildir. Gerekçesi ise, kültürel değerlerden, normlardan ve tercihlerden ortaya çıkan bir kavram olmaması, çeviri yapılarak Türk yönetim yapısına entegre edilmeye çalışılmasıdır. Mentörlüğün Türk kültüründeki karşılığı usta-çırak ilişkisi bağlamında ele alınabilir. Ancak kültürümüzde çıraklık biraz içi boşaltılmış ve değersizleştirilmiş, alay edilmiş bir kavram olduğu için, yönetim literatüründe çok fazla kullanılmaz. Mentörün tam karşılığı olmasa da “Usta Öğretici” kavramı ikame olarak kullanılabilir. Deneyimli yönetici, deneyimli mentör yönetim sistemi içerisinde önemli bir etkiye ve güce sahiptir. Deneyimli yöneticinin değişime açık olması, öğrenme kapasitesini koruması, bilişim teknolojilerini etkili kullanması, çağdaş gelişmelerden haberdar olması, örgütlerin başarısını artırmaktadır. Değişimle birlikte deneyimin harmanlanması, yöneticinin iyi bir rehber olmasını, astlarını yetiştirmesini sağlamaktadır. Ancak çoğu zaman bu durum, ifade ettiğim minvalde devam etmemekte, yönetimde eskimişlik devreye girmekte, mesleki deneyim örgütlerin itici gücü olmaktan çıkıp, örgütlerin gelişmesinin önünde engel olmaktadır. Yıllar önce bir bilgisayar öğretmeninden dinlemiştim. Okullarına yeni alınan bilgisayar düzgün çalışmamakta, sık sık kendi kendine kapanmakta ya da ekran donmaktadır. Okul müdürü, öğretmene nedenini sorar. Öğretmen: Virüs bulaşmış, der. Okul müdürü, hizmetliyi çarşıya gönderip haşerat ilacı aldırır ve kasaya değişik yerlerden ilacı sıkar. Bir hafta boyunca bilgisayar açılmaz. Bilgisayar tekrar açıldığında daha fazla sorunlar ortaya çıkar. Okul müdürü: Piyasadaki en iyi haşerat ilacını aldık. Şu yaşadığımız duruma bak, der. Bu olay gerçekte yaşandı mı bilmiyorum. Sadece anlatılanı aktardım. Eğer yönetici mesleki açıdan teknolojiye açık değilse, teknoloji kullanma özürlüyse, örgütün gelişmesini engellediği gibi astlarına da herhangi bir bilgi ve beceri kazandıramaz. Ayrıca, örgütte gerileme ve güç kaybı meydana gelmeye başlar. Bu süreçte bilgisayar ve akıllı cep telefonlarını etkili kullanan genç nesil yöneticilerle yönetimde eskimişlik sendromu yaşayan nesil arasında kuşaklar arası farklılaşma ortaya çıkar. Genç ve dinamik astların getirdikleri her türlü proje yönetimde eskimişlik sendromu yaşayan yöneticiler tarafından reddedilir. Reddetmekle de kalmaz, her türlü gelişmeye engel olurlar. Proje yapmayı, eğitimde yeni yaklaşımları işe koşmayı gereksiz ve tehlikeli görürler. Bildikleri ve sürekli kullandıkları, sonuçlarından haberdar oldukları yöntemleri kullanmada ısrarcı olurlar. Okulda yeni uygulanacak yöntem ve tekniklere karşı oldukları için, okulun değişim ve dönüşümüne engel olmaya çalışırlar. Yönetimde eskimişlik sendromu yaşayan yöneticilerin iş yapma biçimleri, sorun çözme yaklaşımları farklıdır. Olaylara analitik bakmak yerine düz mantıkla yaklaşmayı tercih ederler. Yeni kavramlardan, yaklaşımlardan haz etmezler. Örgütsel bağlılık, örgütsel adanmışlık, motivasyon, çatışma, yönetişim, karara katılma, mobbing gibi kavramların çoğu zaman onlarda karşılığı olmayabilir. Bu tür durumlarda değişime ve öğrenmeye açık astlarla, eskimişlik sendromu yaşayan üstler arasında çatışma ortaya çıkabilir. Eğitim kurumlarında yapılan işlerin çoğunluğu artık Elektronik Bilgi Yönetim Sistemi ile yapılmakta, e-okul, MEBBİS gibi uygulamalar, yöneticileri sürekli öğrenmeye ve öğrendiklerini hayata geçirmek gibi sorumluluklar üstlenmeye zorlamaktadır. Bu durum yönetici seçimi, atanması ve istihdamı süreçlerini de etkilemektedir. Yöneticilerin mesleki kıdemi arttıkça örgütsel bağlılık düzeyi artabilir. Ancak aşırı örgütsel bağlılık, örgütsel tutuculuğu ve örgütsel bağnazlığı da yaratabilir. Aşırı sevmek, aşırı korumak, aşırı fanatik olmak gibi kavramlarla birlikte anılmaya başladığında, örgütler için idam fermanı da yazılmaya başlamıştır. Örgütsel kaynakların kullanımında tasarruflu olmak doğrudur. Tasarruf saplantısı doğru değildir. Aşırı tasarruf yapmaya kalkıştığınızda, örgütü geliştirmek yerine, örgüte zarar vermek söz konusu olabilir. Maaşının dışında hiçbir kaynak kullanmayan yönetici ya da siyasetçi, örgütlere sadece patinaj yaptırır. Meslekte kıdem arttıkça, bu kıdem yönetimin eskimişliğini ortaya çıkarmaya başlamışsa, veriye dayalı karar vermek yerine, sezgiye ya da deneyime dayalı kararlar verilir. 4+4+4 uygulaması geldiğinde, 5 sınıflı ilkokuldan her okulda bir sınıf varsa, her okuldan bir sınıf öğretmenini norm fazlası olacağı görülemez. Çağ nüfusunun hareketliliği gözardı edilerek okullaşmaya çalışmak, kamusal kaynakları heba etmekten başka bir şey değildir. Eğitim alanında son yıllarda pek çok yenilik uygulamaları başlamıştır. Çoklu zekâ kuramı, yapılandırmacılık, robotik kodlama, bilgisayar destekli öğretim gibi uygulamalar bazı okullarda akademik başarıyı artırırken bazı okullarda sınırlı düzeyde etkili olduğu görülmektedir. Sorunun nedenleri incelendiğinde yeniliklere karşı çıkan, yeniliklerden korkan kişilerin etkili olduğu ortaya çıkmaktadır. Burada özellikle üzerinde durulması gereken konu, yeniliklere karşı olmak kadar, yenilikleri hemen kabullenmek ve hayata geçirmek de tehlikelidir. Kültürel entegrasyona gitmeden, pilotlama çalışması yapmadan uygulanan her değişim uygulaması fiyasko ile sonuçlanmıştır. Cep telefonunda WhatsApp’ı kullanamayan, sosyal medya okuryazarı olmayan, sosyal medyada okulun tanıtımını yapamayan, akıllı telefon kullanamayan, bilgisayar kullanmayı bilmeyen, arama motorlarını kullanıp çağdaş gelişmeleri takip edemeyen yöneticinin yaşı, eğitim öz geçmişi, bilgi düzeyi, inanç ve değerleri ne olursa olsun, eskimişlik sendromu yaşamaktadır. Yönetimde eskimişlik yaşla değil, tutum ve davranışla ilgilidir. Örgütsel eskimişlik sendromu yaşayan yöneticiler kırılmasın diye fen-tabiat dolabını, laboratuvarları kullandırmazlar. Bozulmasın diye bilgisayar kullanımını sınırlamaya çalışırlar. Okulun spor salonunun zemini çizilmesin diye öğrencilere spor salonunu açmazlar. Zaman zaman beher kırılacak, bilgisayar bozulacak, pota eskiyecektir. Eğer bir okulda bu dediklerim oluyorsa faaliyet var, olmuyorsa bu okulda “Kış Uykusu Sendromu” yaşanıyor, denilebilir. Yöneticinin eskimişliği okul kültürüne, okulun çevresine, öğrenciye ve veliye sirayet eder. Sosyal çevresinden yalıtılmış, eski uygulamalarla hayatını sürdüren bir okul, çevrenin eğitim lideri olamadığı gibi çevredeki değişime de ayak uyduramaz. Bu durumda öğrencilerin yaratıcı zekâları, girişimciliği, araştırma ve öğrenme kapasiteleri gelişemez. Yönetimde eskimişlik sendromu yaşayan yöneticilerin astları ile sorun yaşamaları gayet doğaldır. Değişime, dönüşüme açık, öğrenen, bilişim teknolojilerini etkili kullanan astlar ile bu yöneticiler arasında sık sık sorun yaşanır. Yöneticiler astların görüş ve önerilerini kabul etmedikleri gibi onların yapmak istediklerini de engelleyebilirler. Bazen destekleyip tüm başarıyı sahiplenirler. Başarısızlık halinde ise, sürekli devr-i sabık ararlar. Bu durum yönetici ile lider arasındaki farkı da ortaya koyar. Kuşaklar arası çatışma her zaman ebeveyn ile çocuklar arasında yaşanmaz. Yönetsel eskimişlik yaşayan yönetici ile genç kuşak arasında da yaşanır. Yaşlı yöneticiler koşulsuz itaat beklerken, genç yöneticiler kararlara katılmak isterler. Yaşlılar, kendi sözlerinin üzerine söz söylenmesini istemezken, gençler inandıkları düşüncelerini ısrarla paylaşmak isterler. Gençler çağdaş teknolojileri okula alıp uygulamak isterken, yaşlı olanlar karşı çıkabilir. Taraflar birbirini anlayamaz ya da anlasalar da bazı çıkar ve beklentilerden dolayı birbirlerine engel olabilirler. Sonuç olarak yönetimde eskimişlik sendromu ya da kuşaklar arası çatışma yaşanması normal ve beklentilere uygun bir durumdur. Her şeyden elini eteğini çekmiş, emeklilik dönemini yaşayan bir yöneticinin teknoloji ile ilgilenmemesi anlaşılır bir durumdur. Bir okulda emeklilik yaşı gelmesine rağmen emekli olmayıp ısrarla yöneticilik yapmaya çalışan, yönetsel eskimişliğini ısrarla dayatan yöneticilerin iş başında olmasında sorun vardır. Örgütsel sinerjiyi yok eden, çocukların öğrenme hakkına kota uygulayan, demode yöntemleri işe koşan yöneticilerde sorun vardır. Genç ve dinamik yapının icraatlarına engel olup, onların yaratıcılıklarına sınır koyan yöneticilerde sorun vardır. Bu iki kuşak arasında mentörlük yaşanmayacağı gibi bilgi ve deneyim aktarımı da olmaz. Bireyler öğrenmeyi, üretmeyi başaramaz hale geldiklerinde izzeti ikbal ile çekilmeyi de bilmelidir. Genç, dinamik fakat öğrenmeye kendisini kapatmış, hurafelerle yaşamını sürdürmeye çalışan, bilimsel bilgiden bihaber olan gençlerin de yönetsel eskimişlik sendromu yaşayan yöneticilerden bir farkı yoktur. Günümüz değişim, dönüşüm ve sürekli öğrenme çağıdır. Yarınlar erken kalkanların, aslandan daha hızlı koşan ceylanların, geleceği bu günden görüp tedbir alanların olacaktır. Prof. Dr. Necati Cemaloğlu