Lider, okey oyunundaki “okey” taşı değildir. Her halükârda kullanılabilsin. Liderliğin en önemli özelliği bağlamsal olmasıdır. Her ortam ve koşulda geçerli ve işe yarar liderlik modeli yoktur. Lider, herkesin yaptığını yapacaksa lider olamaz. Liderin, “Farklı değer önerisi.” yaratma sorumluluğu vardır. Farklı bir ürünün tasarlanmasını sağlamak, maliyeti düşürmek, geliri artırmak, örgütün pazar payını artırmak gibi. Lider gelecekte örgütün ne tür liderlik modeline sahip olacağını kolay kolay kestiremez. Ancak her örgütte geçerli olacak, istihdam edilmesini sağlayacak becerilere sahip olması gerekir. İyi insan ilişkileri, motivasyon, sorun çözme, geliri artıran, rekabet edilme vb. gibi özellikler, liderin ortam ve koşullar değişse bile yaşam alanı yaratmasında etkili rol oynadığı ögelerdir.

Liderlikte yaşanan en önemli sorunlardan birisi de, eskimektir. Liderliği bir sonuç olarak gören, mevcut kazanımları ile hareket eden liderler, kısa zamanda demode olurlar. Liderlik bir tren yolculuğu değil, bir deniz yolculuğudur. Tren yolculuğunda yol da güzergâh da bellidir. Bu yoldan ve güzergâhtan çıkmak zordur. Deniz yolculuğunda kaptanın hareket serbestliği, geniş bir alanda özgürce eylemde bulunma fırsatı vardır. Ancak bu durum güçlü bir öğrenme, değişme ve gelişme ile beslenmemişse, denizde kaybolma riskini de beraberinde getirir. Fırtınalarla baş etme, doğru kararlar verme, dalgalarla güreşme sürekli yenileşme ve gelişme ile mümkündür.

Liderin çalışanları etkileme ve güdüleme sorumluluğu vardır. Çok çalışkan bir çalışan, lider olduğunda çoğu zaman başarılı olamaz. Çünkü çok çalışkan olmak içsel güdülemeyi ifade eder. Oysa liderlik, başkalarına güç kullanıp onları harekete geçirmek ile ilgilidir. 50 yıl önce liderlere itaat şart iken, şimdiki paradigma, çalışanları etkileme, ayağa kaldırma ve bir eylemde bulundurma ve sürdürülebilir bir yapı oluşturmayı içermektedir. Çok konuşan değil dinleyen, beklentileri bilen, çalışanlara hedef koymalarını sağlayan, destekleyen ve çalışanlarına sahip çıkan liderler, güdüleme sürecinde daha başarılı olurlar. Güdüleme takım oyunu haline geldiğinde habitat yaratılmış olur.

Liderlerden hep iyi bir iletişim uzmanı olmaları beklenir. İletişim becerisi liderlik sürecinde etkili olmasına rağmen, pek çok lider sürekli konuşmayı, sürekli olarak karşısındakini ikna etmeye çalışmayı iletişim becerisi olarak algılar. Bu durum tamamen bir hezeyandır. İyi iletişim uzmanı olmak, aynı zamanda iyi bir dinleyici olmak ve zamanı geldiğinde doğru soruları sorup dönüt verebilmektir. Sürekli konuşan, çok konuşan bir liderseniz, muhtemelen astlarınız sizin bulunduğunuz ortamlardan uzak dururlar ve mecbur kalmadıkça yanınıza gelmezler. İyi sunum yapın, herkesin anlayacağı dille konuşun, örnek olay ve hikâye ile anlatın, örneklendirin. Kısa ve öz konuşun, anlamaya çalışın. Sunuları kendi zihinsel şemanıza göre değil, karşıdakinin zihinsel şemasına göre yaparsanız, amacınıza daha kolay ulaşabilirsiniz. Yüz yüze iletişim, göz teması, sosyal alanı koruma ve dönüt verme, iletişimin en önemli kısmını oluşturur. İlk defa sunum yapacağınız zaman, olayın kısa bir geçmişini, gerekliliğini uygulanma biçimini ve beklentilerinizi mutlaka açıklayın. Doğrudan konuya ve soruna giriş yapmayın, kısa bir hikâyesini anlatın. Özellikle Türk toplumu, geçmişini bilmediği olaylarda ikna olma olasılığı en düşük toplumlar arasında yer alır.

A101'den OPPO A55 cep telefonu kampanyası! Başka yerde yok böyle fiyat... A101'den OPPO A55 cep telefonu kampanyası! Başka yerde yok böyle fiyat...

Liderlerin kararlı olması, örgütsel etkililik açısından gereklidir. Lider kararlı değilse, çalışanlar liderin tutarsız davranış sergileyeceğini düşünüp, alınan kararlara, örgütsel politikalara çok fazla bağlanmazlar. Kararsız liderlerin yönettiği örgütlerde çalışanlar, yeni kararlar için çalışmak zorunda kalırlar. Bu durum maddi kaynaklarda israfa neden olduğu gibi, zaman kaybına, örgütsel güvenin azalmasına da sebep olur. Belirsizlik halinde mantıklı karar verebilmek için Owen’ın (2018, s.  84) yaptığı sınıflama şu şekildedir: Öncelikle örüntüyü doğru tanımlayın. Strateji ve değerleri istikrarlı bir şekilde izleyin. Verilerden yararlanın, kanıta dayalı kararlar verin. Kararlardan etkilenecek kişileri tanımlayın. Eyleme geçmede kararlı davranın. En iyi kararı değil, en uygun kararı vermeye çalışın. Kararsızlık, başarısız olmada etkili rol oynar. Kararlı disiplin, bu aşamada bir yönetim stratejisi olarak ele alınması gerekir. Karasızlık bir karar değildir. Karar sürecinde alınmış bir karar vardır ve eyleme geçme esastır. 

Geleneksel liderlik algılarının temelinde, liderin hedef belirlediği ve izleyenlerin de aldığı emirlere uygun hareket ettiği yönündedir. Teorik olarak bu durum doğrudur ancak uygulamada pek fazla karşılığı yoktur. Küresel ekiplerin etkililiği üzerine yapılan araştırmalarda güven, iletişim ve kültürle ilgili büyük zorluklarla karşı karşıya geldiklerinde, büyük sorun yaşadıkları tespit edildi. Ekip üyelerinin %65’i, liderin hedef belirlemeye kalkışmasının bir sorun olduğunu belirtti (Owen, 2016, s. 89). Bu duruma göre tek adam yönetimlerinin, otokratik liderlerin genel olarak yaşadıkları sorunun kaynağı budur. Lider hedef belirleyip emir verdikçe, direnme artmakta, hedef izleyenlerin değil, liderin olduğu için, izleyenler bu duruma direnme eğilimi göstermektedirler. Bu aşamada yapılması gereken, hedefleri grup üyelerinin ortaya koymalarını sağlamak, kabullenmelerini gerçekleştirmek ve sorumluluk almalarında destek olmaktır.

Liderlerin, iyi ekip kurma ve yönetme sorumluluğu vardır. Olaylara duygusal bakan, sevdiklerinden, akrabalarından, aynı siyasi görüş, aynı tercihlere sahip kişilerden takım oluşturanlar, “Yellow Stone Parkı” sendromu yaşarlar. O tür örgütlerde bir şey üretilmediği gibi, sinerji kaybı da yaşanır. Birbirine benzer kişilerden oluşan takımlarda yaratıcı düşünme, problem çözme, inovasyon sözde kalır. Çünkü birbirine benzer kişilerden oluşan gruplarda, aslında kimse düşünmüyor demektir. Heterojen, başka algılara sahip ve başka meziyetlerine olan çalışanlar, farklı beyin çeyrekleri ile farklı yaklaşımları örgüte taşıyabilirler. Liderler bu bağlamda ”Yetenek Avcısı” metaforu ile ifade edilen davranış kalıpları sergiler. En iyi yeteneği bulup örgüte kazandırması, iyi takım kurduğunun göstergesidir. Takım üyelerinin yeterlikleri kadar değerlere bağlılığı ve sadakati, güvenilir olması, psikolojik açıdan ekip çalışmasına yatkın olması, beklentilere uygun bir durumdur.

            Liderlerin her şeyi bilme ve öğrenme arzusu vardır. Yıllar önce tanıdığım bir siyasetçi, genel başkanı ile ilgili olarak şu ifadeleri kullanmıştı: “Partide ne olup bittiğini bilir. Odasına gittiğimizde, sizin de bildiğiniz gibi….cümlelerle başlarız.” demişti.  Bu durum, liderin aşırı paranoyak olması, her şeyi yönetme, bilme arzusu ve astlarına güvenmeme davranışı ile açıklanabilir. Liderlerin bu şekilde öğrendikleri bilgiler genellikle geçmişle ilgilidir. Bu bilgiye saplanıp kalan yönetici, sürekli dikiz aynasına bakarak aracını sürmeye çalışan şoföre benzer. Oysa liderin ihtiyacı olan bilgi gelecekle ilgilidir ve kararlar örgütün geleceğine yöneliktir. Her şeyi bilme isteği, lideri kısır bir döngünün içine sokabilir. İstihbarat ile bilgi birbirinden farklı kavramlardır. Genellikle liderler, istihbaratı bilgi ile karıştırırlar.  Bilgi ve raporlamanın en kolay yolu, işe boş bir kâğıtla başlamak ve istikrarlı olmaktır. Liderler konfor alanlarından çıkmalı, dağın eteklerine kadar inmeli, bilgiye doğrudan sahip olacak dinamikleri kullanmalıdır. Doğru ve zamanında gelen bilgi, liderin kararlarındaki isabetliliği artırır. İyi araç sürmenin yolu sürekli ileri bakmak, zaman zaman da dikiz aynasından otomobilin arkasında seyreden trafiği izlemektir.

            Çalışanlar, liderin vizyoner olmasını ister. Liderin vizyoner olması, geleceği görmesi, geleceği yönetilebilir hâle dönüştürmesi gerekir. Sıradan bir orta kademe yöneticisinin, saat 10.00’da acil bir toplantı yapıp: “Vizyonum….” demesi, kabul edilebilir bir durum değildir. Vizyon ile ilgili literatür her nedense hep lider ve vizyon bağlamında ilişkiyi alır. Oysa vizyon çalışanlarla ilgili bir kavramdır. Çalışanlar, izleyenler vizyon ifadesine baktığında kendilerine şu soruları sorarlar: “1.Bu daha çok çalışmak anlamına mı geliyor?, 2. Yeni beceriler öğrenme gerekecek mi?, 3. Maaşım ve yükselme şansım etkilenecek mi? 4. Benim rolüm nedir? 5. Benim çıkarım ne olacak?” bu sorulara doğru ve tatmin edici cevap alamayanlar, vizyonun sözde destekleyicisi olurlar ve direnirler (Owen, 2018, ss. 115-116). Lider her zaman vizyon konusunda bir fikir, bir umut vaadi bir de eylem çağrısı yapmalıdır. Vizyona nasıl gidileceği konusunda yol haritası çizmeli ve bu vizyona ulaşabilecek bilgi ve yeterliğe haiz olduğuna hedef kitleyi inandırması, kazan, kazan sen de kazan ilkesini hayata geçirmesi gerekir.