Bir örgütün, bir kuruluna eleman seçilecekti. Yetkililer, uzun süre kimi seçeceklerini düşündüler. Bu süreçte kurulda kadın yok. Buraya birkaç tane de kadın kurul üyesi seçelim görüşü hakim oldu. Üst düzey yöneticiler, bu görüşü makul ve mantıklı buldular. Kadın aday adayları tek tek gözden geçirildi. Elene elene bir tane kadın kaldı ve kurula atandı. Kadın hem bilgi hem de beceri düzeyi açısından yetersizdi. Sadece tasdik memuru görevi icra ediyordu. Bu durum, diğer üyelerin daha da çok hoşuna gitti. Ağzı vardı, dili yoktu. Her denileni yapıyor, itiraz etmiyor, çıbanbaşı olmuyordu. Bu sürece bizzat şahit olduğum için, burada kadın az, kadın çalışan bulalım, burada erkek eksik, erkek çalışan bulalım algısı hatalıdır. Bir iş yapılacaksa en etkili ve en bilgili olan seçilir. Bunun kadın ya da erkek olmasından ziyade, seçildiği işi yapmaya yetkin ve muktedir olması, liyakatli olması gerekir. Cinsiyete dayalı eleman seçme ve istihdam etme bir tür kayırmacılıktır. Bu tür algı hem örgüte hem de bireye zarar verir. Erkek egemen kültürlerde kadınların, mesleklerinde yükselmesinin önünde bazı görünmeyen engeller vardır. Bu engellere “Cam – Tavan” ve “Cam - Duvar” sendromu adı verilir. Çalışma hayatı olan kadınlar, belirli bir seviyeye ulaştıktan sonra yükselmelerini engelleyen etkenlerin tamamına cam tavan sendromu adı denilmektedir. Yapıldığı iddia edilen bir pire deneyi vardır. Güçlü bilimsel dayanağı olmamasına rağmen, konuyla ilişkisi olduğu için incelemek de fayda olduğunu düşünüyorum. Pireler cam bir fanusa konulur. Fanusun metal olan zemini ısıtılır. Pireler zıplamaya başlar ama başlarını cam tavana çarparak düşerler. Pirelerin hepsi cam tavana kadar zıplamaya başlar. Bir süre sonra cam tavan kaldırılır fakat pirelerin hiç biri cam tavanın seviyesinden daha fazla zıplamaz. Cam tavan engeli kalkmıştır ama onlar bunun farkında değildir. Dış engel kalkmış olsa da iç engel varlığını sürdürmeye devam etmektedir. Yapabileceğin, yapabileceğini düşündüğün kadardır. Cam tavan sendromunun aslı buradan gelir. Cam-Tavan Sendromu, genellikle kadınların yaşadığı bir sendrom olarak adlandırılsa da, erkekler de cam tavan sendromunu yaşamaktadır. Cam tavan aslında görünmez bir engeli tanımlamaktadır. Bir yönetici belirli bir mevkiye kadar yükselir, sonra bilinmeyen sebeplerden dolayı beklediği, arzu ettiği, hedeflediği terfiyi bir türlü alamaz ve istediği makama atanamaz. Bu sendrom daha çok kadınlara atfedilir. Bu engellerin bir kısmını kültürel ortam yaratır. Bir kısmını da örgüt yönetimi ve çalışanları, bir kısmını da birey tamamen kendisi üretir. Kendisi üretmeye ve ürettiğine inanmaya başladıkça kısır bir döngünün paydaşı olur. Bu sebeple genellikle kadınlar kısmen de erkekler, cam-tavan sendromunun kurbanı olurlar. Cam duvar sendromu ise, cam tavan sendromunda olduğu gibi kadın yöneticilerin dikey yükselmelerinin önlenmesinin yanı sıra, yanal olarak da hareket kabiliyetlerini kısıtlayarak mesleki anlamda kendilerini farklı kulvarlarda geliştirmelerini ve üst kademelerde yer almalarını zorlaştırmak, kadın çalışanları tekdüzeliğe itmek olarak ifade edilebilir (Toduk, 2017, s. 231). Kadın çalışanların bir kısmı dış görevlerden ziyade, iç görevlere alınmaları ve saha deneyimlerinin engellenmesi, yaygın görülen cam duvar sendromudur. İster cam tavan ister cam duvar sendromu uygulansın süreçte hak kaybına uğrayanlar kadınlar olmaktadır. Bu durum, ulusal insan kaynağının yarısından feragat etmek, onlardan yararlanamamak anlamına gelir. Özellikle kız çocuklarının okula gönderilmedikleri, erken yaşta evlendirildikleri ülkelerde, insan kaynağından yeterli düzeyde yararlanılamadığı gerçeği ise acı bir durumdur. Kadınların iş yerlerinde yaşadığı sıkıntılar sadece erkeklerden kaynaklanmamaktadır. Bir kısım zorba davranışlar kadınlara hemcinsleri tarafından uygulanır. Özellikle Kraliçe Arı Sendromu’nun yaşandığı örgütlerde üst düzey yönetici konumunda olan kadın, baskın karakter olmakta, örgütteki diğer potansiyel kraliçe adaylarına yaşam alanı sunmamaktadır. Kadın yöneticilerin yoğun olduğu örgütlerde bu tür çatışmaların sıklıkla yaşandığı bilinmektedir. Bazı kadın çalışanlar, yöneticilerinin erkek olmasını isterler. Çünkü kadın kadına anlaşamadıklarını, kaprisli olduklarını, kadın yöneticilerin daha çok erkek çalışanlarla uyum içinde çalıştıklarını belirtirler. Bu iddiaların kapsamlı araştırmaya ihtiyacı vardır. “Bem Sex Role Inventory” nin Türkiye araştırmasında kadın çalışanlarla ilgili bulgular, uluslararası bulgularla örtüşmektedir. Kadın yöneticilerin, kadın cinsiyet rolleri; merhametli, kibar, anlayışlı, sıcak, şefkatli, sadık, arkadaş canlısı, hareketleri önceden tahmin edilemeyen şeklindedir. Erkek cinsiyet rolleri ise; agresif, kendine güvenen, lider gibi hareket eden, özgür, risk almaya istekli ve uyum sağlayabilme kabiliyeti yyüksek olan kişidir. Nötr cinsiyet rolleri ise; özellikle erkeklere atfedilen hırslı, rekabetçi, kadın cinsiyet grubunda ise mutlu, sır tutan, sistematik bir düşünme yapısı olmayan olarak ifade edilmiştir (Toduk, 2017, s. 226). Bu duruma göre, örgütlerin özellikleri ve işlevleri göz önüne alındığında, kadın ya da erkek liderlerin işlevleri daha çok tercih edilebilir. Örneğin, anaokulu ya da ilkokul yöneticiliğinde kadın yönetici, dağ timinde ise erkek yönetici daha işlevsel bir tercih olabilir. Ancak günümüzde birçok orduda erkeklerle omuz omuza savaşan ve zorlu doğa koşullarında yaşam mücadelesi veren pek çok kadın asker mevcuttur. Bu tür yargıları genellememek, durumsal hareket edip karar vermek daha sağlıklı bir yaklaşım olur. Kadınlar feminen davranışlar sergiler. Etkili lider olması için maskülen olması gerekir mi? Bu konuda literatür kadının maskülen görünmeye çalışmasının, onun liderlik sürecine zarar vereceğini, kadının cinsiyetine ilişkin davranışlar sergilemesinin daha etkili olacağı konusunda hemfikirdir. Konu ile ilgili olarak yapay davranışlar sırıtır ve takılan maske bir gün mutlaka düşer. Kadın liderlerin sürece iyi bir başlangıç yapması için, önce kendileri olmaları ve bu şekilde iletişim ve etkileşime geçmeleri gerekir. Kadın liderlerin aslında çok fazla belirleyici özelliği olmamasına rağmen tüm liderlik türlerinde ifade edilen izleyenlere güven verme, eşit ve adaletli davranma, etik ilkelere uygun hareket etme, vizyon sahibi olma, dijital gelişime ayak uydurma, takım çalışmasına açık ve yatkın olma önemli liderlik davranışlarıdır. Bu aşamada Z kuşağının iş hayatına girmesi ile birlikte tersine mentörlük durumu söz konusudur. Z kuşağı X kuşağının aksine örgütlere duygusal olarak bağlı değillerdir. Teknolojiye hakimdirler ve çok hızlı iş değiştirebilmektedirler. Etkili kadın liderler, onların bu teknoloji kullanmadaki marifetlerinden yararlanarak, kendilerine tersine mentörlük yaptırabilirler. Böylece değişen çağa ayak uydurmada avantajlı konuma geçebilirler. Özellikle bilişim teknolojilerindeki bu dönüşümü yakalama sürecinde, tersine mentörlük önemli rol oynamaktadır. Tersine mentörlük de erkek liderler, ne kadar başarılır? Eğer başarılı değillerse, başarıyı engelleyen olası faktörler nelerdir? Kadın liderlerin duygusal zekâlarının yüksek olması, duygu yönetiminde erkeklerden üstün tarafları arasında yer alır. Ayrıca liderlik farklı bir yapıya doğru evrilir. Lider, kitleleri harekete geçiren lider tiplemesinden ziyade, kitlelerin taleplerini fark edip bu talepleri gerçekleştiren liderlik türünü sergilemesi anlamına gelir. Dünya’da hızlı bir değişimin yaşandığı süreçte daha rasyonel kararlar alıp uygulamak, iyi bir takım kurmak ve takımın etkililiğini sağlamak önemlidir. Hedef kitlenin eğitim ve gelir düzeyi arttıkça daha paylaşımcı ve daha fazla hizmetkâr liderlik davranışı ön plana çıkmaktadır. Pandemi döneminde 65 yaş ve üzeri vatandaşların evine kadar maaşlarını alıp götürmek, pazar alışverişini yapmak bu tür bir liderliğin göstergesidir. Sonuç olarak aslında erkek ve kadın liderlerin yaptığı şey aynıdır. Erkek egemen toplumlarda kadınlara liderlik forması verilmesi konusunda imtina edilmekte, kadın liderlerin ön plana çıkması bir şekilde engellenmektedir. Konuya erkek ya da kadın gözüyle bakmak yerine, yetkin olanın iş başına gelmesini savunmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Liderlik davranışlarında, doğuştan getirilen bazı özellikler, aile, çevre, okul ve geçmiş yaşantılar etkili olur. Özellikle küçük yaşlarda sanatsal, sportif, kulüp üyeliği, dernekler ya da siyasi yapılanmalarında aktif rol alanların, liderlik davranışları pekişmekte ve daha etkili liderlik rollerini yerine getirdikleri görülmektedir. İlkokuldan başlayarak üniversiteye kadar öğrencilere liderlik becerileri kazandırmaya çalışmak, liderlik programları hazırlamak gerekir. Liderlik her dönemde, her aşamada ihtiyaç duyulan bir rol olacaktır. Etkili liderler, her dönemde etkin olarak görevlerini yerine getirip yönettikleri örgütü başarıya taşıyacaklardır. Pandemi döneminde adeta fabrika kimliğine kavuşan mesleki eğitim kurumlarımızın yöneticileri, liderlik sürecinde kendilerini kanıtlamışlardır. Liderlik, kaos dönemlerinde eleştiri yapmak değil, taşın altına sadece elini değil, yüreğini de gövdesini de koyabilmektir. Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU Kaynakça Cam tavan Sendromu. https://www.neoldu.com/cam-tavan-sendromu-hakkinda-bilinmesi-gerekenler-16429h.htm (Erişim tarihi 06 Mayıs 2020). Toduk, Y. (2017). Türkiye’nin Liderlik Haritası. İstanbul: Doğan Egmont.