Öğrenci olduğunuz yıllarda vize ve final sınavlarına zamanında hazırlanmayıp, son gece sabaha kadar derse çalışıp, gözünüz kan çanağına dönmüş halde sınava girdiğiniz oldu mu? Sınavdan çıktığınızda hemen eve dönüp biraz kestirip bir sonraki sınava çalışmaya başladınız m? Vize ve sınav haftalarını kendinize kâbus haline getirdiniz mi? Pek çok kişi bu sorulara “evet” diyecektir. Kültürümüz gereği, her şeyi son dakikaya bırakma hastalığımız var. Milli takımın Avrupa ve Dünya kupasında yaptığı maçlardaki performansı da böyledir. Bizim futbolcular 80 dakika top çevirirler. Genellikle bu esnada 2-3 gol de yemiş olurlar. Maçın son 10 dakikasında skoru değiştirmek için hücuma geçerler. Çok az başarılı olurlar. Oyunu, taktiği, hücumu ve stratejiyi son 10 dakikaya sıkıştırmak, son gün derse çalışmak, yumurta gelince folluk aramaya benzer. Kent kültürüne entegre olamayan, zaman yönetimi konusunda sorun yaşayan toplumların sıklıkla karşılaştıkları patolojik bir durumdur. İngiliz tarihçi ve yazar olan C. Northcote Parkinson, “İş kendine ayrılan süreye yayılır.”, “Harcamalar geliri karşılayabilecek şekilde artar.” “Yapılan iş miktarı ile istihdam edilen çalışan sayısı arasında anlamlı bir ilişki yoktur. İşin azlığı ya da çokluğuna bakılmaksızın işe alınan personel sayısında önlenemez bir artış olur.” şeklinde görüşler ileri sürmüştür. Parkinson tarafından ortaya atılan bu ilkeler, literatüre “Parkinson Yasası” olarak girmiştir. Ülkelerin bürokrasisi ve eğitim sistemleri, Parkinson’un ileri sürdüğü durumlara uygunluk gösterir. Bilişim teknolojileri bürokraside etkili olmaya başlamasına rağmen, devlet memuru sayısında yıllara göre artış gözlenmektedir. Devlet Personel Başkanlığı ve Türkiye İstatistik Kurumu'ndan derlenen verilere göre, 1980-2010 döneminde, Türkiye nüfusu yüzde 62,2 oranında arttı. Bu dönemde memur sayısındaki artış ise yüzde 92,7 olarak belirlendi. Devlet memurlarının istihdam oranı ile nüfus artış oranı arasında bir denge olması gerekmez miydi? Bu durum, eğitim, sağlık, güvenlik ve adaletin dışında her işe müdahale eden üçüncü dünya ülkelerinde daha fazla görülür. Kamu kurumları monopuson piyasa özelliği gösterir. Çoğu ülkede üretici tek, tüketici de tek olan devlettir. Bu durum da, memur istihdamının daha çok artmasında etkili rol oynar. Fişek’in (2013) Parkinson Yasası ile ilgili olarak ifade ettiği durumlar şunlardır (akt. Yaz, 2020, s. 176): Memur sayısı ile iş hacmi arasında hiçbir ilişki yoktur. Memur sayısı iş hacminden bağımsız olarak artar. Örgüt ilk kurulduğunda bir müdür, iki yardımcı iki memur bir hizmetli bir de güvenlik görevlisi olarak kadro tahsisi yapılır. Yöneticiler zamanla gereksiz bürokrasi ve ek işler yaratarak, personel sayısını artırırlar. Personel sayısının artması, işin daha iyi daha nitelikli yapıldığı anlamına gelmez. Personel sayısı arttıkça gizli işsizlik ve kaytarma başlar. Literatürde bu duruma “Ringelmann Etkisi” adı verilir. Sosyal tembellik (Ringelmann etkisi) bireylerin yaptıkları işte kişi sayısı arttıkça performanslarının giderek düşmesidir. Sosyal tembellik grup büyüklüğü ile harcanan bireysel çaba arasındaki Ringelmann’ın belirlediği bu ters yönlü ilişkidir. Sosyal tembellik 1883’te Fransız ziraat mühendisliği alanında profesör olan Max Ringelmann’ın, beygirlerin performansını araştırması sırasında bir faytonu çeken iki beygirin performansı tek bir beygirin performansının iki katı olmadığını fark etmesi ile ortaya çıktı. Bu sonuç karşısında araştırmalarını daha da derinleştiren Ringelmann deneye insanları da katmaya karar verdi. Ringelmann deney olarak insanları halat çekme testine tabi tuttu. Bu testte, ipin bir ucuna dinamometre (harcanan kuvveti ölçmek için) takıldı. Deneklerden önce tek başlarına çekmeleri istendi daha sonra sırasıyla 2 kişi, 4 kişi ve 8 kişinin çekmesi istendi. Ortaya çıkan sonuç; 1 insanın tek başınayken gücünün %100’ünü kullandığını varsayarak, 2 kişi olunca gücün %93’ünü, 3 kişi olunca %85’ini, sekiz kişi aynı anda halat çekerken ise yalnızca gücün %49’unu harcadığını tespit etti. Bu duruma göre, bir işte çalışan sayısı arttıkça sosyal kaytarmada artmakta ve örgütler entropiye (güç yitimi) maruz kalmaktadır. Bir komisyonun gerekliliği ile üye sayısı ters orantılıdır. Komisyonda görevli olan üye sayısı arttıkça, komisyonun önemi de azalmaktadır. İdeal olan üye sayısı beş olarak belirlenmelidir. Türk bürokrasisinde bol miktarda komisyon vardır ve sık sık çalıştaylar yapılır. Çoğu çalıştay göstermeliktir ve işlevsel sonucu yoktur. Sorun çözmek istemeyen yöneticiler, konuyu komisyona havale ederler. Böylece komisyon, çözülemeyen ip yumağını daha da çözülemez hale dönüştürebilir. İşlevsel sonuçlar üreten çalıştaylar da vardır. Çalıştaylarda genellikle çalışanlar ya kendi isteği dışında gönderilmiş ya da çalıştığı örgütten kaytarmak için adını yazdırmış kişilerden oluşabilir. Geçmiş yıllarda 4 günlük yoğun bir çalışma sonucunda zoraki problem durumunu tanımlayabilmiştim. Komisyonda başkan ile sürtüşmeye giren, sürekli muhalif davranışlar sergileyip şov yapma meraklısı olan, komisyonun amacının dışında başka amaçlara yönelmesi için çaba gösterenlerle de karşılaşmak mümkündür. Toplantılarda ilk maddeler üzerinde daha fazla zaman harcanırken, diğer maddeler tartışılmadan kabul edilir. Bürokrasi de deneyimli olan yöneticiler, komisyonlarda tartışılmasını istediği ilk maddeleri genellikle grubun iradesinin üzerindeki konulardan seçer. Bu süreçte çok fazla tartışan ancak arpa boyu yol alamayan komisyon üyeleri, asıl üzerinde tartışılması ve karara bağlanması gereken maddeleri pas geçerler. Böylece deneyimli bürokrat, kendi istediği şekilde kararlar alıp uygulanmasını sağlar. Özellikle reaktif komisyon üyeleri ilgi alanlarına odaklaştıkları için etki alanlarından uzaklaşırlar. Sonuç olarak, komisyona danışılan ancak yöneticin istediği uygulama hayata geçmiş olur. Parkinson, örgütlerde başlandığı halde bitirilemeyen işler olduğunu, yüksek yöneticilerin yetersiz, orta kademe yöneticilerinin birbirine rakip, gençlerin ise tecrübesiz olduklarını iddia etmektedir. Özellikle parti teşkilatlarında sıkça görülen durum budur. Parti politikaları ile uyuşmayan kararlar alan liderle ilgili “……bir bildiği vardır.” ifadesi kullanılır. Aslında pek de fazla bildiği bir şey yoktur. Ya durumsal hareket etmiş ya da belirli çıkar gruplarını mutlu etmek adına eylemde bulunmuştur. Liyakatin çok fazla işlemediği, adam kayırmanın, torpilin üst değer olduğu örgütlerde orta kademe arasındaki rekabet, üretmekten ziyade bel altına vurmak şeklinde ortaya çıkar. Bu durum da, örgütün yetişmiş iş gücü kaybına neden olur. Örgüt içerisinde bir sorun olduğunda bunu çözmek için dıştan müdahale gereklidir. Örgüt içinde sorunlar çözülemez hale geldiğinde örgütün en baştan yeniden yapılandırılması gerekir. Albert Einstein: “Bir sorunu yaratan akıl, onu çözemez.” görüşünü ileri sürmektedir. Einstein’ın varsayımı, eğer o akıl yeterli olsaydı, zaten o sorunu yaratmazdı. Örgütlerin çoğunda bu duruma rastlamak mümkündür. Uzun süre aynı işi yapan kişiler, yaratıcı becerilerini kaybedebilirler. Olaylara dışarıdan bakmak, üçüncü göz yaklaşımını kullanmak etkili olabilir. Aynı odada sürekli oturanlar, odanın kokusuna alışırlar. Kokuyu dışarıdan gelen kişi fark eder. Çünkü, burun mukozası 1,5 dakikadan sonra kokuyu algılamama eğilimi içerisine girer. Sonuç olarak bazı örgütler Parkinson Yasası’na göre çalışabilir. Yöneticiler, örgüte daha çok kaynak, daha çok personel, daha çok materyal alındığında daha etkili, daha güçlü olduklarını düşünmeye başlarlar. “Daha çok” ifadesi kullanılmaya başlandığında gizli işsizlik ve Ringelmann Etkisi de ortaya çıkar. Personelin daha çok olması, daha çok iş yapıldığını göstergesi değildir. Japon şirketlerinde çalışan sayısı Amerikan şirketlerinde çalışan sayısının üçte biri kadar olmasına rağmen verimlilik açısından Japon şirketleri daha başarılıdır. Bir okulda daha fazla akıllı tahtanın, projeksiyon cihazının, bilgisayarın olması o okuldaki eğitim kalitesinin yüksek olacağı anlamına gelemez. Bir ordunun tank, top ve füze sayısının fazla olması, yaptığı tüm savaşlarda galip geleceğinin de garantisi değildir. Bir şeye ayrılan süre arttıkça daha değerli, daha mükemmel şeylerin ortaya çıkacağı iddiası da tamamen bir şehir efsanesidir. Örgütlerde madde ve insan kaynaklarının etkili kullanılması, vizyon sahibi liderlerin bulunması, yaratıcı düşünen personelin istihdam edilmesi, personelin yeterliğine ve yetkinliğine yatırım yapılması, örgütün etkililiği açısından önemlidir. Bu durum, her örgüte iş kolunda stratejik üstünlük yaratmasında destek sağlar. Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU Kaynakça Ringelmann Etkisi. https://www.ceyrekmuhendis.com/sosyal-tembellik-ringelmann-etkisi/ (Erişim Tarihi: 01.01.20219. Yaz, A. H. (2020). Parkinson Yasası. N. Cemaloğlu (Ed..) Sendromların Eğitim ve Yönetime Yansımaları. (ss.176-180). Ankara: Pegem.