Yaklaşık 2 yıl önce her şehre bir üniversite furyasının etkisiyle Anadolu’da yeni kurulan bir üniversiteye yaklaşık 3 ay süreyle özel bir nedenle gidip gelmiştim. Üniversitenin beni boğan, sıkıntıya sokan kasvetli bir havası vardı. Odaları ziyaret ettiğimde, genellikle kapılar kapatılıyor, işgörenler birbiriyle kısık ses tonu ile konuşuyor ve yapılan şikâyetlerin konuşulan odada kalması yönünde işgörenler birbirlerini sık sık uyarıyorlardı. Akademik personelin bu güvensizlik kültürü dikkatimi çekmişti. Üniversitenin rektörü ile ilgili olarak herkes ağız birliği yapmış gibi aynı şeyleri söylüyordu, “İyi adam! İyi adam!…” Üniversitede görev yapan idari personel ise deyim yerinde ise tamamen sinir harbi yaşıyordu. İdari personel hakkında başlatılan 250 civarında idari soruşturma ve mahkemelere intikal etmiş pek çok dava dosyası vardı. Böyle bir örgütte işgören olmak nasıl bir duygu? Mobbing ve çatışma hangi düzeyde? Stres, kaygı, korku ve öfke işgörenleri nasıl etkiliyor? Bu olumsuz durumların yaşanmasında etkili olan durum nedir?

Bir örgütte işgörenlerde kaygı, korku ve öfke üst düzeyde ise, işgörenlerin küçük hataları hemen soruşturma konusu oluyorsa, kurumun amaç ve politikalarını benimsetmek konusunda zorlayıcı güç kullanılıyorsa,  yöneticiler muhtemelen yaratıcı zekâlarının çok az kısmını işe koşuyor demektir. Örgütte X şahsının, Y şahsı hakkında karar verme yetkisi varsa, X şahsının verdiği karar sonucunda Y şahsı mesleğinde yükselebiliyor ya da itibar kaybedebiliyorsa, bu durumda X’in Y üzerinde zorlayıcı güce sahip olduğu ifade edilebilir. Örgütsel ortamda başkalarının ihtiyacı olan bilgiyi elinde bulunduran kişi, diğer işgörenleri hatta örgütü kendisine bağımlı hale getirebilir. Burada işgörenin kullandığı güç zorlayıcı güçtür. Bu konuda Philip Morris’in fabrikasında çalışan elektrik teknisyenleri, fabrikadaki makinaların elektrik tesisatını gösteren şemaları ezberlemişler ve bu şemaları daha sonra yakıp imha etmişlerdi. Philip Morris, fabrikadaki makinaları değiştirene kadar bu teknisyenleri işten çıkaramamıştı. Zorlayıcı güç her zaman yönetimin işgörenlere karşı yukarıdan aşağıya bir eylemi olmamakta, aynı zamanda aşağıdan yukarı da zorlayıcı güç kullanılabilmektedir. Zorlayıcı güç ceza ile tehdit etme ya da ödüllerden mahrum bırakma şeklinde kullanılmaktadır. Örneğin, satışları düşen bir şirketin satış sorumlusunu istenmeyen bir bölgeye göndermesi, makam arabasının elinden alınması ya da sonuç olarak işten çıkarma şeklinde ortaya çıkabilmektedir (Gencmevton, 2013, akt. Beycioğlu ve Sincar, 2013: 252). Kültürümüzde sıklıkla kullanılan “Kaleleri kılıçlarla fethedebilirsiniz ama kılıçlarla yönetemezsiniz.” Atasözü, aslında zorlayıcı güç kullanarak örgütlerin yönetilemeyeceği, örgütlerde farklı dinamiklerin işe koşulması gerektiğine işaret etmektedir. Konu hakkında ilginç olaylardan birisi de, Cem Kozlu’nun THY Genel Müdürlüğü yaptığı dönemde gerçekleşmiştir. Uçaklardan birisi yurtdışı seferi esnasında ciddi bir düşme riski göstermiş, şans eseri kaza kıl payı atlatılmıştır. Ustabaşılardan birisi, uçağın bakımı esnasında kendisinin ihmali olduğunu kabul etmiş ve konu hakkında yönetimi bilgilendirmiştir. Cem Kozlu’nun yardımcıları, bu ustabaşıya çok şiddetli bir ceza verilmesini, ihmalin mutlaka cezalandırılması gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Konu hakkında Cem Kozlu ustabaşıya herhangi bir ceza vermeyeceğini, eğer ceza verirse, gelecekte çalışanların hatalarını örtbas edeceğini, hataları kabul etmeyeceğini, yönetimini yanlış informasyonla yanıltacağını ileri sürmüş ve ustabaşı hakkında herhangi bir işlem yapılmasına engel olmuştur (Kozlu, 2009). Zorlayıcı gücün yoğun kullanıldığı örgütlerde işgörenler, informasyon saklayarak, çarpıtarak ya da farklı amaçlarla yönetimi yanıltma yoluna gidebilirler.

Dikey hiyerarşinin uygulandığı, bürokratik yapılı, mekanik örgütlerde (Jones, 2004), yetki gücü her zaman elde hazır olan bir güç olarak kabul edilebilir. Buna rağmen,  organik adem-i merkeziyetçiliğin ve uzmanlığın esas olduğu, kurallar davranışlar ve yapısal parçalar arasında kalın setlerin olmadığı gevşek yapılı veya organik bir örgütte (Jones, 2004; Weick, 1976), güç merkezi etki ve uzmanlık olarak daha çok öne çıkacaktır. Örgüt yapılarında sıklıkla rasyonel ve bürokratik sistemlerin öne çıktığı göz önüne alınırsa, örgütlerde hiyerarşinin en üstünden en altına kadar belirli kademeler bulunur. Her kademedeki bireyin başkalarına emir verme, güç kullanma hakkı vardır. Robbins ve Judge (2013: 422), yasal gücü, örgüt içindeki yapısal pozisyona dayalı olarak örgütsel kaynakları kullanma ve kontrol edebilmek için verilen resmi otoriteyi temsil ettiğini ileri sürmektedirler. Yasal gücün temelinde psikolojik sözleşme vardır ve işgörenin bu gücü kabul etme esasına dayanır. Mustafa Kemal Atatürk’ün 1915’te Çanakkale Savaşı’nda “Ben size taarruzu değil ölmeyi emrediyorum.” ve Kurtuluş Savaşı’nda “Ordular, ilk hedefiniz Akdeniz’dir, İleri!” sözleri, yasal gücün etkin bir biçimde kullanıldığının göstergesidir. İşgörenler yasal güç ile otoriteyi ilişkilendirir, örgütlerde hiyerarşinin en üstünde bulunan kişiyi en fazla güç kullanabilen kişi olarak algılar. Yasal gücün kullanılmasını onaylamayan görüşler de vardır. Toyota’nın yönetim ilkesinin özünde “Hiç gücün yokmuş gibi yönet!” ilkesi oldukça ilginçtir. Yasal güç kullanmak ya da sürekli zorlayıcı gücü işe koşmak, son kibrit çöpünü yakmak ya da tabancadaki son mermiyi kullanmak gibidir. İşgörenlere sürekli yasal gücünü ya da zorlayıcı gücü kullanarak yönetmeye çalışmak ya da örgütü bu anlayışla hedefe ulaştırmaya çalışmak, örgütsel yapıda hesapçı, çıkara dayalı ve her an bağlılığını sona erdirmeye hazır işgören davranışlarının ortaya çıkmasına neden olabilir.

Örgütlerde kullanılan diğer güç türlerinden birisi de ödül gücüdür. Ödül gücü, işgörenler için önemli, değerli olan ödüllere, yönetimin sahip olması ve işgörenleri harekete geçirebilmek için bu ödülleri kullanmasıdır. Ödül gücünde önemli olan, ödülün işgören için öneme sahip olması ve işgören tarafından değerli bulunmasıdır. Ödül gücü, örgütlerde sıklıkla kullanılır. Ödül gücünü kullanmak doğru mudur? Ödül, örgütlerde verimliliği artırır mı? Ödül, örgütlerde farklı çatışma ve sorun alanları yaratır mı? Bu konuda Türkiye’nin önde gelen büyük şirketlerinin birinde yaşanan durum oldukça ilginçtir. Patron, yöneticilerden birisini odasına çağırır ve çok çalıştığını, şirketin çok fazla kâr ettiğini, bu çabalarından dolayı kendisine müteşekkir olduğunu söyler. Bu çabalarından dolayı ona ödül olarak bir ev alabileceği kadar ödeme yapacaklarını belirtir. Yönetici bu olay karşısında duygulanır ve ödülü kabul eder. Büyük bir mutlulukla eve gider ve heyecanını, mutluluğunu eşi ve çocuklarıyla paylaşır. Bir gün sonra patrondan randevu ister ve patrona evi istemediğini, ev parasını geri ödeyeceğini söyler. Patron şaşırır ve sebebini sorar. Yönetici, birlikte çalıştığımız diğer iki yöneticiye de ödül verdiniz ve onların aldıkları ödül, benim aldığım ödülden daha fazla. Bu yüzden ödülü kabul etmek istemiyorum, der (Bolat, 2016: 153).  ‘’Yöneticinin bu davranışının altında yatan sebep nedir? Neden kabul etmemiştir?’’ Yöneticinin bu tepkisinin altında şirketin patronunun eşit ve adaletli olmayan davranışı vardır. Yönetici açısından bir ev alacak kadar yüksek olan para ödülünün hiçbir önemi yoktur. Onun istediği örgütte eşit davranılması ve adaletli olunmasıdır. Bir örgütte yöneticiler, işgörenlere eşit ve adaletli davranmıyorsa, ödüllerle onların verimliliğini artırmaları oldukça imkânsızdır. İşgörenlere eşit ve adaletli davranıldıkça, onların örgütsel bağlılığı ve adanmışlığı artırılabilir.

Koşullu ödül ile içsel motivasyonu artırma konusunda yapılan deneysel araştırmaların sonuçları incelendiğinde, ödülün içsel motivasyonu artırmadığı, ödülün ortamdan çekilmesi halinde, bireylerin eski davranış örüntülerine döndüklerini göstermektedir (Pritchard, Campbell ve Campbell, 1977; Pitmann, Cooper ve Smith, 1977; Loveland ve Olley, 1979). Bir örgütte işgörenleri ödülle çalıştırmaya, ödülle performanslarını artırmaya yönelik yönetsel uygulamaların çok fazla karşılığının olmadığı bilinmektedir. Bu sebeple, örgütlerde ödül kullanmak, işgörenleri harekete geçirmek için son çare olarak kullanılabilir. Bu aşamada da, ödülle harekete geçmeleri için bir iki defa ödül verilebilir ancak tamamen ödüle dayalı örgütsel ortamın sakıncalı sonuçları da ortaya çıkabilir. Ödül, yaratıcı zekâ gerektirmeyen algoritmik işlerde işe koşulabilir (Pink, 2009: 15-19).  Ödül gücünün kullanımı konusunda liderlerin dikkatli olmaları, amaç-araç sapmasının yaşanmasını engellemeleri gerekir.

Bireyin işine ilişkin sahip olduğu temel bilgiler, beceriler, öngörüler ve yaratıcı problem çözme kapasitesi, uzmanlık gücü olarak ifade edilebilir. Uzmanlık gücünün özünde özel yetenek ya da spesifik bilgiye sahip olma potansiyeli yatar. Uzmanlık gücünü en etkili kullanan mesleklerin başında doktorlar, mühendisler, psikologlar ve ekonomistler gelir. Hasta olduğumuzda doktorun verdiği ilaca çok fazla müdahale etmeyiz ve doktorun uzmanlık gücüne olan güvenimizden dolayı ilacı gönül rahatlığı içinde kullanırız. Hatta ciddi sağlık sorunlarımız olduğunda alanında uzmanlık gücü en fazla olan doktoru arar, tedavi sürecinde ondan destek alırız. Uzmanlık gücü savaşlarda stratejilerin belirlenmesinde oldukça önemlidir.  8 Mart 1915’te Nusret Mayın Gemisi’nin mürettebatı, mayınları boğazı kesecek şekilde değil de boğazın Karanlık Liman olarak bilinen geniş manevraların alındığı güzergâha kıyıya paralel olarak döşemesi, Çanakkale Savaşı’ndaki o büyük zaferin gerçekleşmesini sağlamıştır. Böyle bir kararın verilmesinde, İngiliz gemilerinin boğaza girip görevlerini tamamladıktan sonra, arkadan gelen gemilerin yolunu kesmemek için manevra yaptıkları alanların önceden saptanması, ölçülmesi ve hassas bir şekilde mayınların yerleştirilmesiyle mümkün olmuştur. Aynı şekilde Fatih Sultan Mehmet’in, Kilitbahir Kalesi’ni Gelibolu’ya yaptırması ve kalenin yonca yaprağı şeklinde olması ve kalenin mimarının da kendi olması, güçlü bir uzmanlık gücünün varlığını göstermektedir. Kilitbahir Kalesi’nin yonca yaprağı şeklinde olması, top güllerinin yüzeye temasını engelleyip, sıyrılıp gitmesini sağladığı için kolay kolay yıkılır bir özellik taşımamaktadır. Uzmanlık sadece savaşlarda değil, ticarette de etkilidir. Nike’nin CEO’su Mark Parker’in Nike’ı marka yapması, Steve Job’ın Apple’ı yeniden ayağa kaldırması güçlü uzmanlık becerisi ve uzmanlık gücünün örgüte yansıtılması ile mümkün olmuştur. Uzmanlık gücü örgütsel yapının her düzeyinde işe koşulabilir. Muzaffer Şerif ve arkadaşlarının yaptığı bir deney, bu konuda aydınlatıcı niteliktedir. Muzaffer Şerif ve arkadaşları bir grup erkek çocuğun katıldığı kampa gitmiş ve çocukları iki ayrı gruba ayırarak farklı isimler vermiş ve farklı çadırlara yerleştirmiştir. Bu çocuklar arasında rekabete dayalı aktiviteler düzenlenmiş ve çocuklar birbiri ile çatışma yaşamaya başlamışlardır. Daha sonra, çocukları yeniden bir araya getirmek amacıyla, ortak bir amaca ulaşmak için işbirliği yapmayı gerektiren görevler vermişlerdir. Ortak çabayı gerektiren işlerin başarıya ulaşması, iki gurup arasındaki husumeti de sonlandırmıştır. Yakınlık ve aşinalık, benzer amaçlar grupları birbirine yaklaştırmaktadır (Şerif vd., 1961; akt. Pfeffer, 1992: 250). Bu ve benzeri deney sonuçlarını, okuldaki sorunların çözümünde işe koşabilmek, uzmanlık gücünün etkili kullanıldığının göstergesi olarak değerlendirilebilir. Liderin uzmanlık gücü olmasına rağmen insan ilişkileri ve iletişimde sorunları varsa, takım çalışmasına yatkın değil; duygusal zekâsını kullanamıyor ise, uzmanlık gücünü harekete geçirmede başarısız olduğu gibi, muhtemelen hedef kitleyi etkileyememe sorunu da var demektir.  

Örgütlerde, bireyin bazı özelliklerine karşı, diğer bireylerde hayranlık hisleri oluşur. Birey bu özellikleri ile izleyenleri etkiler ve onları manyetik alanına alır. Buna karizmatik güç adı verilir. Karizma, insanların dikkatini tutum ve davranışlar yoluyla üzerine çekme ve dikkatin üzerinde kalmasını sağlama olarak da tanımlanabilir. Fiziksel özellikler, görünüş, hal, hareket, tavır,  duruş, hitabet gibi özellikler izleyenleri etkiler. Çoğu zaman karizma, bireylerin etkilendikleri, tam olarak da kendilerini etkileyen durumu tanımlayamadıkları durum olarak da ifade edilebilir. Eğer işgörenler lider olarak gördükleri kişiye saygı duyuyor, hayranlık hisleri besliyor ve aynı zamanda da ondan etkileniyorlarsa, karizmatik güçten söz edilebilir. Liderlerin hayat hikâyeleri incelendiğinde izleyenler üzerinde karizmatik güçlerini etkili kullandıkları görülmektedir. İş dünyasında General Electric’in CEO’su J. Welch, Walt Disney’den M. Eisner ve Tyco’dan D. Kozlowski karizmatik lider olarak bilinmektedir. Karizmatik liderler üzerinde yapılan araştırmalar, karizmatik liderlerin çok fazla örgütün performansı üzerine odaklanmadıkları, elde ettikleri gücü kendi adlarına yeni marka yaratma konusunda işe koştukları, örgütün kaynaklarını kendi çıkarları doğrultusunda fütursuzca harcadıklarını ortaya koymaktadır (Robbins ve Judge, 2013: 390).  Karizmatik liderlerin ilk fark edilen özelliği, kendilerini çok iyi ifade edebilmeleri ve çevrelerini etkileyebilmeleridir.  İlgi odağı olmaktan hoşlandıkları gibi, alışılmamış davranışlar yaparak da dikkat çekebilirler. Sosyopatların (Antisosyal kişilik bozukluğuna –ASKB- sahip olan insanlar, halk arasında yaygın olarak “sosyopat” olarak adlandırılırlar.) bir kısmı da bu tür özelliklere sahiptir (Baltaş, 2011: 94). Karizmatik güç, örgütsel amaçlar doğrultusunda işe koşulduğu sürece herhangi bir sorun görünmemektedir. Bu aşamada, karizmatik güç kullanan liderlerin, yavaş düşünme ve öfke kontrolüne ihtiyacı olduğu görülmektedir. Aşırı hırslı ve gerekli verilere sahip olmadan karar veren liderlerin örgütlerine ciddi düzeyde zarar verdiği ile ilgili pek çok durum söz konusudur.

Görüldüğü gibi, örgütlerde birbirinden bağımsız beş ayrı güçten söz edilebilir. Bu güç türleri; yasal, zorlayıcı, ödül, uzmanlık ve karizmatik güçtür. Liderler bu güç türlerini kullanarak örgütlerinin amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırlar. Liderler yasal, zorlayıcı ve ödül gücüne sahip değilmiş gibi hareket etmesi gerekir. Her üç güç türü de izleyenler üzerinde olumsuz etkiye neden olabilir. Ancak zorunlu hallerde bazen ödül gücü, bazen de zorlayıcı güç devreye sokulabilir. Liderlik güç kullanma kapasitesi ile doğru orantılıdır. Alanda uzman ve başarılı bir öğretmen, okul yöneticisi olduğu zaman, okul yönetiminde de aynı düzeyde başarılı olacağını göstermez. Çünkü öğretmen olarak başarılı olmasında etkili olan faktör, içsel güdülenme düzeyidir. İçsel olarak kendini güdüleyerek daha çok çalışmış ve alanında başarılı olmuş olabilir. Oysa okul yöneticiliği, başkalarını harekete geçirebilme, başkalarını çalıştırabilme, başkalarının alanda temayüz etmesini sağlayarak takım başarısını ortaya çıkarmayı gerektirir. Bu sebeple, liderlik kapasitesi yüksek olan kişiler daha fazla güç kullanabildikleri, izleyenleri harekete geçirebildikleri bilinmektedir.

Okul yönetiminde izleyenleri etkilemede önemli rol oynayan ana faktör, okul yöneticisinin uzmanlık gücü olduğunu kabul etmek gerekir. Bir okula yeni atanan okul yöneticisi, okula ilk atandığında statü lideridir ve gücünü yasalardan alır. Grup tarafından onaylanır, kabul görür ve grup üyeleri onu izlemeye başladığında ise lider kimliğine kavuşur. Yasal güçten, liderliğe giden süreçte okul yöneticisinin tutum ve davranışları önemlidir. Okul yöneticisi ilk önce güven vermelidir. Okulda birlikte çalışacağı, aynı amaç doğrultusunda çaba sarf edecekleri takım arkadaşlarına güven vermekle işe başlamalıdır. Bu aşamada yasal güç, ödül gücü ya da zorlayıcı güç kullanmak söz konusu değildir. Örgüt içinde güvenin egemen olması için öncelikle, örgüt değerlerinin yöneticiler tarafından kabul edilmiş ve içselleştirilmiş olması ve bunun örgütteki davranışlarına da yansıması gerekir. Okul yönetimi beklentileri açıkça ortaya koymalı, bireysel görev ve sorumlulukları tanımlamalıdır. Açık, net ve tanımlanmış görev ve sorumluluklar, belirsizliği ortadan kaldırır. İkinci olarak etkili iletişim ve etkileşim ortamı oluşturmaktır. Öğretmenler, veliler ve öğrenciler, kendileri ile açık iletişim kuran, kendilerini dinleyen ve dönüt veren bir yöneticiye karşı çok fazla direnç göstermezler. Yöneticinin açık ve samimi tutum ve davranışları örgütsel ortamda etkili olmaya başlar. Bu aşamadan sonra güçlü bir örgüt kültürü ve iklimi yaratmak önemlidir. Bu uygulamalara paralel olarak okul yönetimi, eğitim, yönetim ve toplumsal olaylara ilişkin konulardaki hazırbulunuşluk düzeyini öğretmenlere göstermesi ve rehberlik yapmaya başlaması, hedef kitle tarafından onaylanıp grup lideri olarak kabul edilmesinde önemli rol oynar. Türk örgüt yapısında otokratik ve babacan liderlik tarzının daha çok kabul edildiği göz önüne alındığında, liderlik rolünü üstlenenlerin daha çok koruyucu özellikler göstermesi ve ekibine sahip çıktığını göstermesi gerekir. Karar süreçlerine öğretmenlerin katılımının sağlanması, etkin çatışmayı çözme yaklaşımlarının uygulanması, öğrenen örgüt kültürünün yaratılması, öğretmenlere gelişme olanaklarının sunulması, öğretmenlerin gelişme çabalarının desteklenmesi, örgütte uzmanlık ve karizmatik gücün kullanımında etkili olabilir.

Farklı kültürlerin farklı yönetim uygulamaları vardır. Japon toplumunda ve Japon şirketlerinde eşitlik görüntüsüne büyük değer verilir ve iktidara, yetkiye, nüfuza dönük yorumlar tabu olarak kabul edilir. Amerika’da ise hem iktidar hem de maaş bireyin statüsü ve maaşıyla bağlantılı olarak ele alınır. Türk toplumunda da eski Türk Devletleri’nden gelen bir gelenek olarak maaş, statü ve nüfuz halen daha varlığını sürdürmektedir. French ve Raven (1968) iktidarın kaynaklarından birinin uzmanlık gücü olduğunu ileri sürmektedirler. French ve Raven’in 11 ayrı kuruluşta toplam 3 satın alma kararını etkiyen unsurların ele alındığı araştırmaya göre, uzmanlık ikinci önemli nüfuz kaynağıdır. Oysa Japon kuruluşlarında iktidar ve maaş dağılımları bir bakıma farklı ölçütlere dayanır ve dolayısıyla daha bağımsızdır. Maaş büyük ölçüde yaşa, hizmet süresine ve kişinin görevine göre belirlenir. İktidar, Amerikan örgütlerinde olduğu gibi Japon örgütlerinde de uzmanlık temeline dayanır (French ve Raven, 1968; akt. Pfeffer, 1992: 78-79). Görüldüğü gibi yönetimin en önemli güç kaynakları arasında uzmanlık gücü bulunmaktadır. Okul yönetiminde de alan uzmanlığı, yönetim becerileri, genel kültür, sorun çözebilme, liderlik ve etkili karar verme süreçleri, uzmanlık gücünün çıktısı olarak ele alınabilir. Her toplumun kültürel yapısına, tarihsel dokusuna ve değerlerine ilişkin yönetsel eylemler belirlenir. II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’yı işgal eden Amerikalılar, Japon işgörenlerini daha fazla çalıştırmak için performans hedefleri koymuşlardır. Performans hedefleri ve daha önceden saptanan ödüllere rağmen, işgörenlerin performansında herhangi bir artış gözlenmemiştir. Bu sorunu araştırdıklarında, Japonların diğer Japon’u geçmek için rekabet etmesi, ondan daha fazla üretip ondan daha fazla kazanması kültürel açıdan onaylanmamaktadır. Bu sebeple, Amerikalıların koyduğu performans hedefleri kültürel tepkiyle karşılanmıştır. Bu konuda Hofstede, 1967-1973 yılları arasında 50 ülkede yaptığı araştırma konuya açıklık getirmesi açısından önemlidir. Hofstede araştırmasında “başarı yönelimi endeksi” ile bir toplumda ‘Güç mü ve başarı mı yoksa uyum ve anlaşma mı başat öneme sahiptir?’ sorularına cevap aramıştır. Bu sorulara verilen cevapların Dünya aritmetik ortalaması 50’dir. Bu boyutta Türkiye’nin ortalaması 45 puanla ilişki yönelimli olduğu ortaya çıkmıştır (Hofstede, 2001). Başka bir anlatımla, Türk kültüründe öne çıkan, yüksek performans ortaya koymaktan çok, kişilerarası uyum ve anlaşma daha önemlidir. Türk kültüründe liderler, performans yönelimi ve benmerkezci davranışa değil, işbirliğini kolaylaştıran davranışa yönelmeleri gerekir. Türkiye gibi ilişki yönelimli bir kültüre sahip bir toplumda olumlu iş sonuçlarına ulaşmak isteyen bir lider, çalıştığı işgörenlere karşı duyarlı ve samimi olması gerekir (Baltaş, 2011). Ayrıca, örgütün bulunduğu toplumun ve örgütün kültürü, kullanılacak güç türlerinin de belirleyicisi olduğu unutulmamalıdır.

Liderlerin örgütsel ortamda işe koşmaları gereken davranışların özünde sürekli olarak etkiyi kullanma esas olmalıdır. Lider, sürekli olarak etkiyi, örgütsel amaçlardan uzaklaşma ortaya çıkmaya başladığında ise, yetkiyi işe koşması gerekir. Yetki kullanma, tüm süreçler uygulanmasına rağmen istendik sonuçlara ulaşılamadığında tercih edilmelidir. Bu sebeple, etkili liderler, kendilerine yetki kullanma davranışını yaratmadan, önlemsel yaklaşımı kullanarak olumsuz durumların yaşanmasını önleyebilirler. Etkinin özünde işgörenlere değer verme, onlarla ilgili kişisel bilgilere sahip olma, onlarla ilgilenme ve onlara olumlu bir yaşam alanı yaratma ile gerçekleşebilir. Gardner (1990) liderlerin, birlikte çalıştıkları grupları tanımak zorunda olduklarını belirtmiştir. Liderlerin, işgörenlerle iletişim kurma becerisinin özünde sosyal algı ve kavrayış yatar. Bu durum, liderlere işgörenlerin destek ya da olası direnç alanlarını saptamada işe koşulabilir bilgi sunar. İşgörenleri teşvik eden olası faktörleri bilmek, bunlardan olabildiğince yararlanmak, hassasiyetlerini bilmek ve olabildiğince uzak durmak gerekir.  Okulun kalorifer sorumlusuna oda vermek, odaya bir masa, sandalye, sehpa ve koltuk koymak, telefon bağlatmak iyi bir başlangıçtır. Daha sonra okulun sürekli artan yakıt masrafları konusunda kalorifercinin bilgisine başvurmak, bu yakıt masraflarını asgari düzeye indirme konusunda araştırma yapmasını istemek ve onun sunacağı brifingi merakla beklediğinizi ifade etmek, okul ortamında etkinin kullanımı ile ilgili önemli bir başlangıç olarak ele alınabilir. Bu konuda sizlerle yaşadığım bir anıyı paylaşmak isterim. 2006 yılında okul yönetimi eğitimine katılmıştım. Katılımcılar Endüstri Meslek Lisesi müdürleriydi ve bir meslek lisesinde eğitim yapılıyordu. Okulun personeli izinde olduğu için, çevre köylerden birinde düğün yemekleri yapan yaşlı bir kadın, kahvaltı, öğle ve akşam yemeklerini yapması için görevlendirilmişti. Yemeğe geçmeden önce yaşlı kadının yanına gittim tanıştım, ona teşekkür ettim ve “Türkiye seninle gurur duyuyor.” dedim. O günden sonra, kahvaltı masamda pek çok ezme, peynir ve bol miktarda köy ürünleri vardı. Bana özel bir menü çıkıyordu. Okul müdürüne bunu neden yapıyorsunuz, arkadaşlara da verseniz daha iyi olmaz mı? dedim. Okul müdürü: ‘Hocam bunları sizin için, yemek yapan yaşlı kadın köyündeki evinden getiriyor.’ dedi. Yemekten sonra yaşlı kadının yanına gittim, getirdikleri için teşekkür ettim ve neden zahmet ettiğini sordum.  Yaşlı kadın bana: ‘Ben 72 yaşındayım. Düğünde, dernekte, bayramda, seyranda hep yemek yaparım. Bugüne kadar sen hariç kimse bana, Türkiye seninle gurur duyuyor, demedi. Sen o sözü söyleyince yüreğim titredi, heyecanlandım, kendimi önemli hissettim. Bana bu duyguyu yaşattığın için teşekkür ederim.’ dedi. Bir söz onlarca eylemden daha etkili olabiliyor, ne dersiniz?

Yetkiden daha çok etkiyi kullanmada önemli olan değişkenlerden birisi de, yetki devridir. Uzmanlıklarına güvenilen işgörenlere yetki devredilir. Eğer bir örgütte yetki devri yapılamıyor ve işgörenlerin yeterlik düzeyi gerekçe olarak gösteriliyorsa, bu örgütlerin en önemli sorunlarının başında öğrenen örgüt olamama sorunu vardır. Öğrenen örgüt, öğrenmeyi değer haline getiren örgütlerde yetki devri rahatlıkla yapılabilir. Bazı yöneticiler kendilerini örgütleri açısından vazgeçilmez olarak algılayabilir. Kendileri işi bıraktıktan sonra her şeyin kötüye gideceğini, örgütün itibar kaybedeceğini, örgütün entropiye uğrayacağını iddia edebilir. Bu tür yöneticiler, kendi uzmanlık güçlerini ya abartan ya da başkalarına güvenmemeyi bir davranış örüntüsü haline getiren kişilerdir. Liderler, kendilerinden sonra da işlerin düzenli yürümesi için astlarına yetki devredip onları yetiştirmeye çalışan kişilerdir. Örgütte yaratılan güçlü bir öğrenme kültürü, yetki devrinin yapılması kadar, lider ayrıldıktan sonra ipi göğüsleyecek başka işgörenlerin yetişmesine de olanak sağladığı için tercih edilmesi gereken bir durumdur.

Gücün, olayların akışını değiştirme, direnci kırma, işgörenlere yapmak istemeyecekleri işleri yaptırabilme davranışı olduğu düşünülürse sosyal bilimlerdeki güç ve bağımlılık arasındaki ilişki sonucu, gücün sosyal varlığımız için bir mekanizma olduğu söylenebilir. Gücü elde tutma ve kullanma aşamasında politik bazı tutumlar da önem kazanmaktadır. Okullarda dahil olmak üzere örgüt yapılarında ilişki ağı ve koalisyon oluşturmada, etkilenmesi gereken aktörler, liderlik aşamasında direnç gösterebilecek kişilerin teşhisi, potansiyel muhalifler ile iletişim kurarak yakınlığı sağlamak veya bu adımda beklenen gerçekleşmez ise, daha etkili bir yöntem belirleme ile yönetimde, olumlu-olumsuz güç odakları kontrol altında tutulmak da önemli bir karar olabilir. Bu aşamada, yeterli ve duyarlı davranışları ile işgörenlerin güvenini kazanan liderlerin otoritesinin kabul görmesi etkili bir davranış olacaktır. İlişki ağı oluşturmakta temel nokta: dost ve müttefiklere olan ihtiyaçtır. Bu anlamda, ağlarda işgörenlerin rollerini görmezden gelmek, ne kadar güce sahip olduklarını bilmeden yargılarda bulunmak, tehlikeli bir durum olabilir (Bolman ve Deal, 2013). Okullarda, informal ilişkiler ağı ve informal liderlerin varlığı yadsınamaz bir gerçektir; bu bağlamda, ilişki ağı ve koalisyon oluşturmanın da bu anlamda güç elde etme ve yönetmede etkili olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.  

Sonuç olarak, okulda değişim yaratmak, yenilikleri etkili yönetmek için, ilk önce yönetimin bu konuya istekli ve hevesli olduğunu işgörenlere göstermesi gerekir. Okul yönetiminin proaktif tutumları, önlemsel yaklaşımları, insan ilişkileri ve iletişimdeki yeterlik düzeyi pek çok sorunun ortaya çıkmadan çözülmesini sağlayabilir. Örgütlerde güç kullanımı, liderin en önemli yönetim malzemesi olarak görüleceği gibi, en tehlikeli malzemesi olarak da ele alınabilir. Çünkü yanlış güç kullanımı, pek çok çatışma alanını yaratacağı gibi, gelecekte onarımı zor sorunların yaşamasında da etkili olabilir. Bu sebeple, okul yöneticileri mümkün olduğu oranda uzmanlık ve karizmatik gücünü okul ortamında kullanmalı, zorunlu kalmadığı sürece, zorlayıcı güç, ödül gücü ve yasal gücü kullanmamalıdır. Okulun informal yapısı, insan ilişkileri, arka plandaki informal yapıyı iyi gözlemeli, ilişki ve koalisyon ağını iyi kullanabilmelidir. Liderler sürekli olarak etkiyi mecbur kalırlarsa yetkiyi kullanmalıdırlar. Eşit ve adaletli, ölçülebilir ve geliştirilebilir performans ölçüm ölçütlerini saptamak ve uygulamak, her işgörende kabul duygusu yaratır. Bireyler, eşit ve adaletli ölçütlerle ölçülüp değerlendirildiğinde, iyileşme ve gelişme faaliyetleriyle desteklendiklerinde örgütle bütünleşmeye, aidiyet güdülerinde artış meydana gelmeye başlar. Okul, diğer örgütlerden farklı özellikler taşır. Mutsuz ve gelecekten beklentisi olmayan öğretmen, öğrencilere sadece bilişsel düzeyde değil, duyuşsal ve psikomotor düzeyde de zarar verir. Okumaya, öğrenmeye, araştırmaya ve kendini geliştirmeye yönelik öğrencilerde tedavisi zor yaralar açabilir. Bu sebeple, eğitim ortamlarının oluşturulması, ilişkiler ağının kurulması, takım çalışmasının ortaya çıkması ve herkes tarafından bilinen vizyonun tanımlanması gerekir. Okul yöneticilerinin hizmet öncesi eğitimleri, seçilme ve istihdam süreçleri, atama ve hizmet içi eğitimlerini de kapsayan bütünsel bir programa ihtiyaç vardır. Bu eğitimlerde okul yöneticilerinin, okul liderlerinin temel uzmanlık becerilerini geliştirmek, karizmatik güç kullanmalarını sağlayacak karizmatik liderlik becerilerini güçlendirmeye çalışmak, eğitim örgütlerinin amaçlarına ulaşmasında, düzenli ilişkiler ağı kurulmasında önemli olacaktır.

Kaynakça

Baltaş, A. (2011). Türk kültüründe yönetmek. İstanbul: Remzi.

Beycioğlu, K., & Sincar, M. (2013). Örgütlerde güç ve politika. S. Özdemir (Ed.), Eğitim yönetiminde kuram ve uygulama içinde. Ankara: Pegem.

Bolat, Ö. (2016). Beni ödülle cezalandırma. İstanbul: Doğan.

Bolman, L. G., & Terrence, E. D. (2016). Organizasyonları yeniden yapılandırmak (A.     Aypay ve A. Tanrıöğen, Çev.). Ankara: Seçkin.

Gardner, J. (1990). On leadership. New York: Free.

Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and    organizations across nations.  Thousand Oaks CA: Sage.

Jones, G. R. (2004). Organizational theory, design, and change (4. b.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

Kozlu, C. (2009). Liderin takım çantası. İstanbul: Remzi.

Loveland, K. K., & Olley, J. G. (1979). The effect of external reward on interest and quality of task performance in children of high and low intrinsic motivation. Child Development, 1207-1210.

Pfeffer, J. (1992). Güç merkezli yönetim (E. Özsayar, Çev.). İstanbul: Boyner Holding.

Pink, D. (2009). Drive, nasıl motive oluruz? İstanbul: Mediacat.

Pittman, T. S., Cooper, E. E., & Smith, T. W. (1977). Attribution of causality and the overjustification effect. Personality and Social Psychology Bulletin, 3(2), 280-283.

Pritchard, R. D., Campbell, K. M., & Campbell, D. J. (1977). Effects of extrinsic financial rewards on intrinsic motivation. Journal of Applied Psychology, 62(1), 9.

Robbins, S., & Judge, T. (2013). Örgütsel davranış. Ankara: Nobel.

Weick, K. E. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21(1), 1-19,1976.

https://geert-hofstede.com/research.html (9 Ocak 2017 tarihinde erişilmiştir).

-