Bağımsız sendikal mücadelenin yoğun olduğu ülkelerde, sendika liderliği, lider sendikacılık gibi kavramlar başat değer özelliği taşımaktadır. Lider sendikacılar; kitleleri etkilemekte, ikna etmekte, kitleri ayağa kaldırmakta, eyleme geçmekte ve sürdürülebilir sendikal faaliyetlerle, sendikal mücadelelerini etkili hale dönüştürmektedirler. Bu bağlamda sendika liderinin liderlik özelliği ile, sendikanın etkiliği arasında pozitif yönlü, doğrusal bir ilişkinin varlığından söz edilebilir. Rogers (2017) eğitim sendikalarındaki, sendika liderlerinin özelliklerini belirlemek amacıyla gerçekleştirdiği araştırmasında etkili sendika liderlerinin özelliklerini saptamıştır. Nitel araştırma yöntemlerinden çoklu-durum çalışması olan bu araştırma kapsamında 22 öğretmen sendika lideri ile nitel görüşmeler gerçekleştiren araştırmacı, 2 katılımcı ile pilot uygulama gerçekleştirmiş ve bu pilot çalışmaya katılan katılımcılardan elde edilen verileri analiz aşamasında kullanmamıştır. Bu nedenle 20 katılımcı ile tamamlanan araştırmada katılımcıların 12'si (%60) erkek, 8'i (%40) kadındır. Katılımcıların %75'i (n = 15) yükseklisans derecesine, %15'i (n = 3) ise, doktora derecesine sahiptir. Araştırmadan elde edilen sonuçlara göre, lider sendikacıların özellikleri; iş birlikçi (n = 18), kararlı (n = 17), ortak vizyon sahibi (n = 16), zeki (n = 13), şefkâtli (n = 10), etkileyici (n = 8), karizmatik (n = 6), faydacı (n = 6), ilişki yönelimli (n = 3) ve dışadönük/sosyal (n = 1) özellikler taşımaktadırlar.
İş Birliği Yeteneği: İş birlikçi sendika liderleri üyelerinin haklarını ve çıkarlarını koruma noktasında hassastırlar. Lider sendikacı bu hassasiyetlerle üyelerinin ve gelecekteki muhtemel üyelerinin güvenini kazanmakta ve kitle desteğini arttırmaktadır. Ayrıca diğer sivil toplum örgütleri, üniversiteler ve özel sektör kuruluşlarıyla etkili iş birliği ağı kurmakta, iş birliğine yatkın bir sendika imajı yaratmaktadırlar.
Kararlılık: Kararlılık, liderlik literatüründe de sürekli tekrarlanan bir özelliktir. Dirençli olma, ısrarcı olma, sebat gösterme gibi kavramlarla da ilişkilendirilen bu özellik, lider sendikacıların, eğitim iş kolunda karar süreçlerine katılım sağlamaları için önemli bir olgu olarak değerlendirilebilir. Aynı zamanda kararlılık, sebat, direnme, savaşçılık gibi özellikler, duygusal zekâya has özelliklerdir. Bu özelliklere sahip olan kişiler, kendi kendine liderlik davranışlarını da daha etkili olarak yerine getiren kişilerdir. Sadece sendikacılıkta değil her alanda kararlı ve istikrarlı olmak, başarılı olmanın ön koşuludur.
Ortak Amaç-Ortak Vizyon: Ortak amaç, sendikal örgüt içerisinde üyeler ile ortak vizyonu paylaşmayı ifade etmektedir. Üyeler arasında ortak amaç konusunda bir uzlaşma zemininin yaratılması anlamına gelir. Senge (1990) Beşinci Disiplin adlı eserinde bu durumu "hologram" metaforu ile açıklamaktadır. “Kişisel Amaçlardan Ortak Amaçlara” isimli bölümde bu durumu: Eğer bir fotoğrafı ikiye keserseniz, her bir parça bütünün sadece bir kısmını gösterecektir. Ancak bir hologramı ikiye bölerseniz her parça yeniden tüm resmi gösterecektir. Parçaları yeniden bölmeye devam ederseniz, yine her bir parça bütünü gösterecektir. Örgütlerde de bireyler kendilerine baktıklarında örgütü görmelidirler. Bir ideal uğruna bir araya gelmiş ve örgütü oluşturan parçalar olarak gördüklerinde ortak amaç elde edilmiş olur. Diğer yandan hologramı oluşturan her bir parça birbirinin kopyası değildir. Her biri hologramın farklı bir bakış açısını ifade eder. Parçaları bir araya getirdiğinizde bütün yine aynı olacaktır. Paylaşılan bir ortak vizyon, sendikal örgütler için en önemli unsurlardan birisidir ve lider de bu vizyonu üyeleri ile paylaşan kişidir. Aynı sendika içerisinde birbirinden farklı amaç, inanç ve değer olduğunda, bu tür örgütlerin liderlerini büyük bir çatışma, kaos alanı beklemektedir.
Zekâ: Zeka önemli bir liderlik özelliğidir. Güçlü sözel ifadeler ve algısal yeterlikler zekânın göstergesidir. Stogdill ve Bass (1990) çalışmalarında zekâyı önemli bir liderlik karakteristiği olarak değerlendirmektedir. Ayrıca, çalışmalarında öz güven, enerjik olma, hedefe ulaşmada dirayet gösterme, isteklilik, sorunlara yenilikçi çözümler getirme ve ikna gücünü de zekâ ile doğru orantılı olarak ele almaktadırlar. Bununla ilgili olarak Kirkpatrick ve Locke (1991) çalışmalarında liderlerin zekâları sayesinde çok çeşitli veri kaynaklarından elde ettikleri verileri bir araya getirme ve yorumlama gücüne sahip olduklarına dikkat çekmektedirler. Bu açıdan örgütü oluşturan üyeler de lider gördükleri kişinin kendilerinden daha üstün becerilere sahip olduğunu görmek isteyeceklerdir. Güçlü analitik beceriler, belirli durumlardan sonuca varma, stratejik ve çok boyutlu düşünebilme kapasitesi, bu özelliğin sonucudur.
Öz güven: Bir liderin yetenekleri ve yeterlilikleri açısından kendine olan inancını ifade etmektedir. Öz güvenli bir lider sendikacı, diğerlerinin hayatında fark yaratabileceği inancına sahiptir. Bu liderler zorluklar karşısında direnç göstermekte ve istediklerini alana kadar sahneden inmemektedirler. Bu açıdan ele alındığında lider sendikacıların özellikleri şu şekilde açıklanmaktadır (Kearney, 2011): 1) Ortak bir amaç etrafında diğerlerini dâhil etmektedir. 2) Farklı bir konuşma uslübuna sahiptir. 3) Fırsatlar karşısında uyanık, zorluklar karşısında dirençlidir. 4) Bir araya getirici özelliklere sahiptir.
Şefkât: Lider sendikacı, üyeleri için empatik tutumlar sergileyerek politika alanında, üst düzey karar vericilerle yeri geldiğinde güçlü bir duruş ile üyelerinin haklarını savunma durumunu ifade eder. Bu aşamada lider üyelerinin yerine kendini koyabilendir. Şefkat; öfke yerine suküneti, sabırlı olmayı, sevgi ve saygı merkezli üyelere yaklaşmayı ifade eder.
Etki: Lider sendikacıların, başkalarını etkileyebilme güçleri vardır. Aslında, bu etki gücü, burada bahsedilen özelliklerin hepsinden daha fazlasını içeren geniş bir kavram olarak düşünülebilir. Liderlerin etkisi, üyelerinin sergilediği tutum ve davranışlardan anlaşılabilir. Liderlerine güvenen üyeler, her şartta liderlerinin onların haklarını savunacağını ifade etmektedirler. Ayrıca etkili sendika liderleri sürekli olarak etkiyi, mecbur kalırlarsa yetkiyi kullanırlar. Yetki kullanmak ise, tabancadaki son mermiyi atmak, son kibriti yakmak ve son sigarayı içmektir.
Karizma: Lider sendikacı karizması ile üyelerinin adanmışlığını ve sevgisini kazanmaktadır. Karizmatik lider üyelerinin güvenini kazanır ve onları motive eder. Northouse (2018) bu durumu liderin sahip olduğu doğa üstü bir özellik olarak tanımlamaktadır. Beklentileri oluşturma ve bunları gerçekleştirme noktasında güven veren karizmatik sendika lideri insan kaynağının en etkili şekilde kullanılması amacını taşımaktadır. Bilgi ve uzmanlık gücü ile beslenmeyen, desteklenmeyen karizma etkili bir dinamik değildir.
Conger ve Kanungo (1987) göre, karizmatik liderler şu davranışlar üzerine odaklaşır: Mevcut duruma karşıdır ve onu değiştirme yollarını arar. Mevcut durumdan çok daha gelişmiş ideallere sahiptirler. Hem ortak değerler hem de ileri görüşlü olmalarından dolayı sevilir ve özdeşim kurulur. Büyük kişisel riski ve sonucunu üstlenmesi nedeniyle ayrımsız güven verir. Kurulan düzeni aşmak için alışılmışın dışındaki tüm imkânları kullanmada uzmandır. Alışılmış olana ve etkisiz normlara aykırı davranırlar. Mevcut durumu değiştirmek için yüksek seviyede çevresel duyarlılık gösterirler. Gelecekteki hedeflerin kuvvetli ifade edilmesi ve motive etmede büyük güce sahiptirler. Uzmanlık, saygı ve eşsiz kahramana duyulan beğeni duygularına dayalı kişisel güç kaynakları vardır. Mükemmeli arayan, girişimci ve rol model özelliği taşırlar. İnsanları radikal değişmeleri paylaşmak üzere yeniden şekillendirir, harekete geçirirler.
Faydacı: Faydacı lider sendikacı kavramı, kişisel amaçlar için değil üyelerinin haklarını ve üstün menfaatini korumak amacıyla kullanılması anlamını taşır. Lider sendikacılar her durumda kendi üyelerinin çıkarlarını korumaya çalışmaktadır. Lider sendikacı politika yapıcılara, iktidar güçlerine ne kadar yakınlaşırsa o kadar üye desteği kaybedeceğini bilir. Diğer yandan kendi adına belirli imtiyazlar ve ayrıcalıklar için mücadele ediyorsa arkasındaki desteği kaybedeceğini de bilir (Kearney, 2011). Faydacı bir lider üyelerinin görevlerini daha iyi şartlarda gerçekleştirmeleri için hareket etmektedir. Bu aşamada üyelerinin çıkarlarına odaklaşıp, kazanımlarını artırma sorumluluğu da bulunmaktadır.
İlişki Yönelimli: Başarılı bir sendika lideri dışadönük, sosyal ve ilişki yönelimlidir. Diğerleri ile iyi ilişkiler kurabilen ve onları etkileme özelliğine sahip olan lider sendikacı, üst düzey toplumsal sorumluluk hissetmektedir. Lider sendikacılar bu özellikleri sayesinde, öğretmenlerin istihdamı, meslektaş koçluğu, okul temelli yönetim, aile-öğretmen ziyaretleri gibi davranışları daha sık gerçekleştirmektedirler (Ricker, 2014).
Dışadönük/Sosyal: Sosyal bir sendika lideri, politika yapıcılar, politik liderler ve üyeleri ile sürekli iş birliği gerçekleştirerek, uzlaşma yöntemi ile sosyal bir hayat sürdürmektedir. Toplumu oluşturan tüm paydaşlarla etkili ilişkiler kuran sendika lideri, örgütsel amaçları gerçekleştirilmesinde etkili rol oynar.
Lider sendikacı özelliklerinin liderlik kuramları ile ilişkisi incelendiğinde; Rogers (2017) araştırmasında ele aldığı lider sendikacı özelliklerini beş liderlik kuramı ile desteklemektedir: faydacı liderlik, otantik liderlik, hizmetkâr liderlik etik liderlik ve dönüşümcü liderliktir.
Faydacı Liderlik: Lider sendikacı, sendika üyeleri dışında diğer paydaşlarla iş birliği ya da anlaşma durumunda, üyelerinin ve öğrencilerin çıkarlarını düşünerek hareket eder. Bu elbette beklenen bir durumdur ancak lider sendikacı bu durumu sadece sözlerinde değil, tutum ve davranışlarında da yaşayan kişidir. Literatürde "espoused theory" ve "theory-in-use" olarak geçen bu kavramlar, bireyin dedikleri ile yaptıkları arasındaki uyumsuzluğu ele almaktadır (Argyris, ve Schon, 1974). Kişilerin kendilerine ya da yapacaklarına ilişkin beyanları (espoused theory) ile gerçekte ne yaptıkları arasındaki (theiry-in-use) tutarsızlıklar vardır. Lider sendikacı böyle bir duruma girmez ve üyelerinin haklarını gerçekten savunur. Diğer yandan lider sendikacı reform süreçlerinde öğretmen kalitesini savunmakta ve başarısız öğretmenleri çıkar amaçlı desteklememektedirler. Üyeler, lider sendikacıların kendileri için uğraştığının farkına vardıkları zaman, lidere olan güven düzeyleri daha çok artmaktadır.
Otantik Liderlik: Etkili sendika liderliği otantik olmayı gerektirmektedir. Otantik liderler birleştirici, çalışma ortamlarında olumlu bir iklim oluşturan, kişiler arası sorunları çözen, iş veren ile çalışan arasındaki uzlaşmayı sağlayan kişilerdir (Northouse, 2018). Otantik liderler aynı zamanda etik liderlerdir. George ve Sims (2007) otantik sendika liderlerinin özelliklerini şu şekilde açıklamaktadır: 1) Samimiyetle liderlik yaparlar. 2) İlişkileri iyi kurar ve yönetirler. 3) Öz disiplinli bir duruş sergilerler. 4) Amaçlarını net olarak ortaya koyarlar. 5) Herkes tarafından doğru anlaşılacak somut tutum ve davranışlar sergilerler.
Hizmetkâr Liderlik: Spears (2010) Hizmetkâr liderin 10 temel özelliğini şu şekilde açıklamaktadır:
Dinleme: Liderler iletişim becerileri ve karar alma yetenekleri ile değer görürler. Diğer taraftan, izleyenlerini içtenlikle dinleyen liderler, daha samimi ve güvene dayalı ilişkiler kurmakta ve astlarını örgüt için sorumluluk almaya teşvik etmektedirler.
Empati: İnsanlar günlük hayatta diğerleri tarafından anlaşılmayı beklerler ve reddedilmek onlarda olumsuz duygular oluşturur. Lider, astlarına karşı empati kurarak iyi bir dinleyici özelliği ile güçlü ilişkiler kurabilirler.
İyileştirme: Örgüt içerisinde dönüşüm ve bütünleşme için sağlam ilişkiler kurulmalıdır. Hizmetkâr liderin en büyük özelliği diğerleri ile kurduğu empati sayesinde onları gerçekten anlayarak sorunlarını çözebilme becerisidir.
Farkındalık: Kişisel ve genel farkındalık hizmetkâr lider olmanın ön koşullarından birisi olarak değerlendirilirken, etik değerler sisteminin oluşmasına da katkıda bulunurlar.
İkna: Hizmetkâr liderin bir diğer özelliği olan ikna becerisi, otorite gücünden ziyade liderin diğerlerini ikna gücü ile harekete geçmesini sağlamaktadır. Bu özellik, hizmetkâr lideri geleneksel liderlik anlayışından ayıran ön önemli unsurlardandır.
Kavramsallaştırma: Hizmetkâr liderler, örgütsel amaçların gerçekleştirilmesinde ortaya çıkan durumları gün ve gün takip ederek, disiplinli bir şekilde kavramsallaştırarak uzun vadeli hedeflere doğru örgütü yönlendirirler.
İleri görüşlülük: Kavramsallaştırma becerisi ile yakından ilişkili olan ileri görüşlülük, hizmetkâr lidere geçmişten ders alarak geleceğe emin adımlarla ilerleme noktasında yardımcı olmaktadır.
Hizmetkârlık: Hizmetkâr lidere adını da veren bu özellik, liderin kendisini diğerlerinin hizmetine adaması anlamına gelmektedir. Liderlikte, kontrol etmekten ziyade ikna etme ve açık olma anlamına da gelmektedir.
İnsanların gelişimine kendini adama: Hizmetkâr lider örgüt içerisindeki her bir bireyin gelişimine önem vermektedir. Astlarının gelişimine ilişkin büyük sorumluluk hisseden hizmetkâr lider, bu amaç doğrultusunda maddi ve manevi adımlar atmaktadır.
Topluluk ruhu oluşturma: Bütüncül bir takım ruhu oluşturma bilinci ile hizmetkâr lider, her geçen gün çağdaşlaşan ancak birbirine yabancılaşan insanları örgüt içerisinde bir araya getirme çabası sürdürmektedir.
Hizmetkâr bir lider diğerlerine hizmet etmeyi amaç edinmiştir (Greenleaf, Spears, Covey ve Senge, 2002). Bu bağlamda lider sendikacının da öncelikli amacı üyelerine hizmet etmektir. Bu açıdan lider sendikacı etik tutum ve davranışlar sergilemektedir.
Etik Liderlik: Etik kelimesi Yunancada karakter anlamına gelen “ethos” kelimesinden türeyen felsefi bir terimdir. Tutum ve davranışların ahlâki boyutu ile ilgilenen etik kavramı, hangi davranışın kabul edilebilir hangisinin kabul edilemez olduğu ile ilgilenmektedir (Minkes, Small ve Chatterjee, 1999). Sosyal yaşam ve iş dünyasında yer alan birçok alanda insanlar, liderleri ile ilgili olumsuz durumları merak etmektedirler. Bu açıdan etik liderlik kavramı daha yaygınlaşmakta ve liderler ile en çok özdeşleştirilen kavramlardan birisi olarak yerini almaktadır. Brown ve Treviño (2006) tarafından etik liderlik, toplumsal normlar tarafından da kabul edilmiş tutum ve davranışların ikili ilişkiler, kişisel eylemler ve karar verme süreçlerinde somut davranışlara dönüştürülmesi olarak tanımlanmaktadır. Etik bir lider, şartlar ne olursa olsun, net bir şekilde dürüstlük, gerçeklik ve etik değerlere bağlı, örgütün amaçlarından asla ödün vermeyen, sözleri ile tutum ve davranışları birbirine uyum sağlayan, hatalı olduğu zaman kabul eden ve diğerlerine de etik olmaya yönlendiren liderdir (Fulmer, 2004). Yapılan bilimsel çalışmalara göre çağdaş liderlik stilleri arasında en çok dikkat çeken liderlik tarzı olan etik liderlik, 21. yüzyıldaki sosyal ortamlardaki karmaşıklık içerisinde liderlerin tutum ve davranışlarını buna göre değerlendirmesi, belirli bir etik değerler ve inanç sistemine sahip olması gerekmektedir (Yaman, 2010). Murphy’e (2009) göre iş dünyasında liderlerden beklenen en önemli değerlerden birisi sorumluluktur.
Etik liderlikle çelişen Makyavelizm düşüncesi, liderlerin ikili ilişkilerde kendi ya da örgütün çıkarlarına göre iki yüzlü, gerçekleri gizleyen, faydacı bir tutum ve davranışla davranmasını gerektirmektedir. Etik liderlik ile taban tabana zıt olan bu kavram, liderlerin kendilerine olan güveni kaybetmesine, kendi çıkarları doğrultusunda diğer üyeleri yönlendirmesine neden olmaktadır. Örgütler için olumsuz sonuçlar doğuran Makyavelist düşünce, genellikle ticaret yapan lider ya da bireylerde, ürünlerini satarken sergiledikleri tutum ve davranışlarda görülebilmektedir (Brown ve Treviño, 2006). G.A. Yukl ve Yukl (2002) lider sendikacı, etik tutumlar sergileyerek üyelerinin ve diğer paydaşların güvenini ve saygısını kazanmaktadır. Stern (2006, s. 40) lider sendikacının politik gücü olmayan sendika üyelerin umudu, sesi ve gücü olduğunu ifade etmektedir.
Dönüşümcü Liderlik: Dönüşümcü liderlik, 1978 yılından itibaren yaptığı çalışmalarda ilk defa Bass (1985, 1990, 1997) tarafından ortaya atılan bir görüştür. Dönüşümcü liderlik, astlarının potansiyellerini maksimum seviyelere çıkarmayı hedefleyen, olaylara değişik açılardan bakabilen bir liderlik tarzıdır (Buluç, 2009a; Cemaloğlu, 2007, s. 79). Bu anlayışa sahip bir lider, örgütsel değişim ve yenileşme sayesinde en üst seviyede performans elde eden kişidir (Avolio, Bass ve Jung, 1999). Dönüşümcü liderler astları üzerinde sahip oldukları etki gücü ile duygusal ve sosyal yeterlikleriyle örgüt içerisinde yenilik oluşturmaya çalışmaktadırlar (Shamir, House ve Arthur, 1993). Dönüşümcü liderler birer değişim ajanıdırlar (Buluç, 2009b). Roush ve Atwater (1992) bu durumu geleneksel “düşünen” lider prolifinden “hisseden” lider tarzına geçiş olarak nitelendirmektedir. Bu bağlamda dönüşümcü liderler takipçilerini güdülemek amacı ile duyuşsal özelliklerini kullanarak olumlu bir imaj yaratmaktadırlar (Dubinsky, Yammarino ve Jolson, 1995). Dönüşümcü liderlik astlarının beklentilerini değiştirerek, ihtiyaçlarını karşılamakta ve değer yargılarını yeniden şekillendirmektedir. Örgütü üst performans sınırına ulaştırmak için sahip olduğu vizyonu astlarına aktaran dönüşümcü lider, rol model olarak hedeflere ulaşma noktasında kendilerine güvenmelerini sağlamaktadır (Koçel, 2010).
Bu kapsamda lider sendikacı için reform kelimesi kaçınılmazdır. Üyelerini harekete geçirerek değişimin öncüsü olan lider sendikacı en temelde öğretmenlerin mesleki gelişimi, sosyal adalet, fırsat eşitliği, başarısız okulların iyileştirilmesi, vb. amaçlara odaklanmaktadır.
Eğitim Sendikaları ve Lider Sendikacıların Özellikleri
Amerika Birleşik Devletleri'nde 1983 yılında "Bir Ulus Risk Altında (A Nation at Risk)" ismi ile yayınlanan bir rapor ile eğitimde reform hareketleri başladığı görülmektedir. Bu raporun yayınlandığı 1980'li yılların başına dayanan reform hareketleri eğitim sendikalarını da değişime yönlendirmiş ve eğitim sendikası liderliğinin yeniden tanımlanması ihtiyacını doğurmuştur (Koppich, 1991).
Tarihsel süreçler boyunca eğitim sendika liderleri, kendilerini eğitim sektörünün en temel unsuru olarak görmüşlerdir. Bu kapsamda okul yönetimi gibi hususlarda muhalif, sert bir tutum sergilemişlerdir. Diğer yandan, bu özelliklere sahip bir sendika lideri şüphesiz herkese genellenemeyeceği gibi, genel özellikleri açıklamak açısından faydalıdır. Reform hareketleri ile birlikte sendika liderlerinin de tutum ve davranışlarında değişimler olduğu görülmektedir (Koppich, 1991).
liderlerine karşı getirilen en büyük eleştiri eğitim ile ilgili konulara tek düze bir bakış açısı ile bakmalarıdır. Reform hareketleri ile birlikte yeni bir bakış açısı benimseyen sendika liderleri kendilerini eğitimin bir parçası olarak görmekte ve bu nedenle de çözümün de bir parçası olmayı amaçlamaktadır (Koppich, 1991).
Lider bir sendikacı çağdaş anlayışta eğitim ile ilgili devlet kurumları ile iş birliği yaparak eğitimde gelişime odaklanmaktadır. Diğer bir ifade ile, kendisinde böyle bir sorumluluk hissetmektedir (Koppich, 1991). Buradan hareketle, lider sendikacıların eğitim ile ilgili olumsuzluklardan kendilerini de sorumlu tuttukları söylenebilir.
Lider sendikacı çağdaş sendikacılık anlayışında masanın karşısındaki muhalif unsur değil, üyelerinin haklarını koruyarak uzlaşmacı bir tutum sergilemektedir. Lider sendikacılar “profesyonelli”, "hesap verilebilirlik”, “üretkenlik”, “somut çıktılar”, “başarı” ve “sonuçlara” odaklanmaktadır. Etkili öğretim ile ilgili de doğrudan ilgilidirler (Koppich, 1991).
Amerika Birleşik Devletleri'nde sendikal faaliyetlerin en güçlü olduğu eğitim bölgelerinden biri olan Şikago'da yer alan "Şikago Öğretmen Sendikası”, sendika liderlerinin "sosyal adalet liderliği" sergilemelerini, piyasa temelli okul reformlarına karşı çıkması gerektiğini ifade etmektedir (Ayers, Laura ve Ayers, 2018).
Lider sendikacıların günümüzde sergilediği bir diğer önemli davranış da "diğerleri ile iş birliği" yapmaya yatkın olmalarıdır. Sendika liderlerinin beş temel özelliği şu şekilde açıklanmaktadır (Koppich, 1991): 1) Sendikaya kendini adama. 2) Geleceğe yönelik vizyon belirleme. 3) Politikaları iyi anlama. 4) Risk almaya istekli olma ve 5) Değişimin sonuçlarını görme.
Sendika Liderliğinde Stratejik Liderlik Çerçevesi
21. yüzyılda sendika liderlerinden beklenen liderlik becerileri "Stratejik Liderlik Modeli" isimli bir modelle açıklanmaktadır. Stratejik liderlik modeli politik, sosyal, ekonomik ve eğitim sisteminin kültürünü etkileyen küresel unsurların etkisini dikkate almaktadır. Bu modelin temel üç bileşeni bulunmaktadır: "Geleceği Düşünmek", "Paydaşları Dâhil Etme" ve "Kapsayıcı Liderlik" (Couture, 2015, s. 160).
Geleceği düşünmek: Lider sendikacı hem yerel düzeyde hem de ulusal düzeyde eşitlik, toplumculuk ve sorumluluk değerlerine kendini adamalı ve tüm öğrenciler için etkili okullar oluşturmaya odaklanmalıdır. Eğitimde değişim ve gelişim için geleceğe vizyonla bakmalı ve cesaretli olmalıdır.
Paydaşları dâhil etme: Okul reformları için yerelde yenilenme için destek vermelidir. Rutin işlere odaklanmak yerine eğitim-öğretimi geliştirmeye yönelik uzun vadeli amaçlara odaklanmalıdır.
Kapsayıcı liderlik: Lider sendikacı okul yöneticileri, öğretmenler ve öğrenciler ile iş birliği yaparak tüm paydaşların birbirinden öğrenmesine odaklanmalıdır. Bireysel ve örgütsel öğrenmeler için ulusal ve uluslararası bakış açısı ile hareket etmelidir.
Eğitim sendikaları, eğitim sistemlerinin etkililiği ya da etkisizliğine yol açan ana aktörlerden birisi olarak değerlendirilmektedir. Eğitim sistemlerinin önemli bir unsuru olan sendikaların liderleri de kendilerine ilişkin rol tanımını yeniden yapması ve buna göre hareket etmesi gerekmektedir (Poole, 2000).
Poole (2000) yaptığı araştırmada okul yöneticileri ve öğretmenlere sendika liderlerinin rolüne dair sorular yöneltmiştir. Araştırmadan elde edilen bulgularda katılımcılar sendika liderlerinden dört temel rolü beklediklerini ortaya koymuştur: 1) Öğretmenlerin ekonomik durumunu iyileştirme. 2) Öğretmenlerin mesleki gelişimlerini sağlama. 3) Eğitimin kalitesini geliştirme ve 4) Sosyal adaleti destekleme ve savunma.
liderleri eğitimin gerek çocuk hakları gerekse de insan hakları açısından ele almalı ve bu bağlamda paydaşları ve üyelerini desteklemeye odaklanmalıdır. Bu açıdan sendika lideri olmak zor bir süreçtir (Poole, 2000). Vandenberg (2018) ise sendika liderinin ikna edici olmasına dikkat çekerek, kitleleri değişime ve gelişime yöneltmek için bunun bir gereklilik olduğunu belirtmektedir.
Bangs ve MacBeath (2012) ise lider sendikacıların eğitimde gelişme ve değişme adına "öğretmen liderliğini" desteklemeleri gerektiğini ifade etmektedir. Lider öğretmenlik 1980’li yıllardan itibaren liderlik literatürünün temel unsuru olmuştur. Öğretmen profesyonelliği ile ilişkilendirilen lider öğretmenlik, okul gelişimi ve öğrenci başarısının önemli bileşenlerinden biri olarak görülmektedir (Lovett, 2018). Lider öğretmen kavramı son yıllarda popüler olmakla birlikte, yeni bir kavram olarak değerlendirilmemektedir. Nitekim, her eğitimcinin hayatı boyunca görüşleri diğerleri tarafından önemsenen, zaman zaman danışma ve yönlendirme amacıyla fikir aldıkları ve lider olarak algıladıkları meslektaşları olmuştur (Danielson, 2006). Lider öğretmenlik ile ilgili yapılan girişimlerin merkezinde öğretmenlerin liderlik süreçlerine aktif katılımları yatmaktadır (York-Barr ve Duke, 2004). Merideth’e (2000) göre lider öğretmene ilişkin yapılan araştırmalar sonucu elde edilen lider öğretmenin özellikleri, stratejik planlamadaki önemi ve eğitim örgütlerindeki etik hususlardaki konumuna dair bir birikim söz konusudur, ancak öğrenci öğrenmesi ile geleneksel öğretmenin görevleri ve teoriler arasındaki bağlantının nasıl kurulacağına dair henüz bir netlik bulunmamaktadır. Bu doğrultuda Merideth (2000) Risk-taking, Effectiveness, Autonomy, Collegiality ve Honor kelimelerinin baş harflerinden oluşan ve İngilizce REACH olarak kısalttığı modeli önermektedir. Bu modele göre liderlik rolü öğretmenin üstlendiği bir rolün ötesinde, sürdürülebilir okul gelişimine katılma, etkili öğretmen olma aşamasında gerekli bir adım olarak değerlendirilmelidir (Meredith, 2000). Risk Alma: Zorluklar karşısında risk alır ve yeni süreçler geliştirirler. Etkililik: En iyi uygulamalarla örnek olurlar ve mesleki gelişim sağlarlar. Otonomi: Sorumluluk sahibi olarak bağımsız düşüncelerle örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi için çalışırlar. İş birliği: Diğer öğretmenle sınıf içi ve dışı etkinliklerle diğer örgütsel süreçlerde iş birliği içindedirler. Dürüstlük: Etik tutum ve davranışlar sergilerler ve örnek olurlar.
Sonuç olarak günümüze kadar küçük insan topluluklarından büyük milletlere, küçük ölçekli şirketlerden küresel firmalara kadar her yerde yönetici pozisyonunda bulunan birey ya da bireyler bulunmaktadır. Örgütsel amaçların başarılması noktasında en üst kademede bulunan bireylerin yönetici konumundan ziyade liderlik becerilerini ve özelliklerini sergilemesi gerekmektedir. Örgütün geleneksel yapısının korunarak geleceğe daha sağlam ilerlemesi ancak liderlik tutum ve davranışları ile mümkün görünmektedir. Örgüt üyelerini etkilemeden, sadece yasal yaptırımlarla belirli bir başarı elde etmek rekabet ortamında hayal olmaktan öteye gitmeyecektir. Çağdaş yönetim anlayışları, makam odasından talimatlar veren bir yönetici değil, insan ilişkilerine önem veren, grup üyelerinden tutum ve davranış olarak üstün ancak onlara bunu asla hissettirmeyen, onlarla kendisi ile özdeşim kurabilecekleri şekilde iletişime ve etkileşime geçen liderleri gerektirmektedir. Diğer taraftan gerçek bir lider, tüm gücü elinde bulunduran değil, gereken durumlarda gerektiği kadar ve şekilde elindeki yetkiyi dağıtan, sorumlulukları paylaşan, astlarını cesaretlendiren ve yönlendiren bir birey olarak hareket etmelidir. Bu aşamada bahsedilen lider sendikacı özellikleri ve taşıdıkları liderlik felsefeleri etkili bir sendika liderliği için gereken temel unsurlardır. Şüphesiz her ülke, şehir ya da daha küçük yerleşim bölgesinin kendine özel şartları vardır ancak burada bahsedilen özellikler ve liderlik kuramları duruma özgü davranmak için de gereken birer alt değer olarak ele alınabilir. Sendika liderlerinden beklenen en önemli tutum ve davranışlardan birisi de değişime açık olmaları gerektiğidir. Amerika Birleşik Devletleri'nde, “Ulusal Eğitim İlerleme Sınavı” sonuçlarına göre en başarılı 10 eyaletin 9'unda sendika sayısı ve üye sayısı bakımından oldukça yüksek olanlardır. Diğer bir ifade ile, sendikalar tarafından hakları korunan öğretmenler daha başarılı olmakta ve öğrenciler de ulusal sınavlarda üst düzeyde başarı göstermektedirler. Diğer yandan PISA gibi uluslararası sınavlarda başarılı olan Finlandiye ve Kanada gibi ülkelerde de öğretmen sendikalarına üye olma durumu oldukça yüksek oranlardadır. O hâlde, lider sendikacılar tarafından yönetilen lider sendikaların öğrencilere doğrudan ve dolaylı olarak faydası olduğu ileri sürülebilir.
Kaynakça
Argyris, C., & Schon, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass.
Avolio, B.J., Bass, B ve Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Joumal of Occupational and Organisational Psychology, 72, 441-462
Ayers, W., Laura, C. T., & Ayers, R. (2018). You Can't Fire the Bad Ones!: And 18 Other Myths about Teachers and Teaching. Beacon Press.
Bangs, J., & MacBeath, J. (2012). Collective leadership: the role of teacher unions in encouraging teachers to take the lead in their own learning and in teacher policy. Professional development in education, 38(2), 331-343.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bass, B.M. (1990). Bass ve Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. New York: Free Press.
Bass, B.M.(1997b). Personal selling and transactional/ transformational leadership. Journal of Personal Selling ve Sales Management, 17(3), 19-28.
Brown, M.E. ve Treviño, L.K. (2006). Ethical Leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595-616.
Buluç, B. (2009a). İlköğretim Okullarında Bürokratik Okul Yapısı ile Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri Arasındaki İlişki. Eğitim ve Bilim, 34(152), 71-86.
Buluç, B. (2009b). Sınıf Öğretmenlerinin Algılarına Göre Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 15(57), 5-34.
Cemaloğlu, N. (2007). Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ile Yıldırma Arasındaki İlişki. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. (33)77-87.
Conger, J.A. ve Kanungo, R.N. (1987). Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. The Academy of Management Review, 12(4), 637-647.
Danielson, C. (2006). Teacher leadership that strengthens professional practice. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development.
Dubinsky, A.J., Yammarino, F.J. ve Jolson, M.A. (1995). An Examination of Linkages Between Personal Characteristics and Dimensions of Tranformational Leadership, Journal of Bruness and Psychology, 9.
Fulmer, R. M. (2004). The Challenge of Ethical Leadership. Organizational Dynamics, 33(3), 307–317.
George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass/John Wiley & Sons.
Greenleaf, R. K., Spears, L. C., Covey, S. R., & Senge, P. M. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist Press.
Harrison, C., & Killion, J. (2007). Ten roles for teacher leaders. Educational leadership, 65(1), 74.
Kearney, R. C. (2011). Randi Weingarten, the American Federation of Teachers, and the challenges of policy leadership in a hostile environment. Public Administration Review, 71(5), 772–781. doi:10.1111/j.1540-6210. 2011.02418.x
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Executive, 5(2), 48–60. doi:10.5465/AME.1991.4274679 86
Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta.
Koppich, J. E. (1991, April). The Changing Role of Teacher Union Leaders. Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, Chicago.
Lovett, S. (2018). Advocacy for Teacher Leadership: Opportunity, Preparation, Support, and Pathways. New Zealand: Springer.
Merideth, E. M. (2000). Leadership Strategies for Teachers. Australia: Hawker Brownlow.
Minkes, A. L., Small, M. W., ve Chatterjee, S. R. (1999). Leadership and business ethics: Does it matter? Implications for management. Journal of Business Ethics, 20(4), 327-335.
Murphy, P.E. (2009). The Relevance of Responsibility to Ethical Business Decisions. Journal of Business Ethics, 90, 245-252.
Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice. Sage publications.
Poole, W. L. (2000). The construction of teachers' paradoxical interests by teacher union leaders. American educational research journal, 37(1), 93-119.
Ricker, C. (2014). Aft leadership: Mary Cathryn Ricker. Retrieved from http://www.aft.org/about /leadership/mary-cathryn-ricker
Rogers, R. (2017). What qualities make an effective teacher labor union leader? (Unpublished doctoral dissertation). University of Pepperdine, USA.
Roush, P.E. ve Atwater, L.E. (1992). Using the MBTI to understand transforational leadership and self perception accuracy. Military Psychology, 4, 17-34.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday/Currency.
Shamir, B., House, R.J., ve Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic leaders: a self-concept based theory. Organization Science, 4(2), 577-594.
Spears, C.L., (2010). Character and servant leadership: Ten characteristics of effective, caring leaders. The Journal of Virtues ve Leadership, 1(1), 25-30.
Stern, A. (2006). A country that works: Getting America back on track. New York, NY: Free Press.
Stogdill, R. M., & Bass, B. M. (1990). Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, NY: Free Press.
Vandenberg, A. (2018). Education Policy and the Australian Education Union: Resisting Social Neoliberalism and Audit Technologies. Springer.
Yaman, A. (2010). İç Denetçinin Yeni Rolü; Etik Liderlik. Denetişim, Sayı. 5, 9-16.
York-Barr, J., & Duke, K. (2004). What Do We Know About Teacher Leadership? Findings From Two Decades of Scholarship. Review of Educational Research, 74(3), 255-316.
Yukl, G. A., ve Yukl, G. (2002). Leadership in organizations: Prentice Hall Upper Saddle River, NJ.
Zanderer, D. G. (1992). Integrity: An essential Executive quality. Business Forum, Fall, 12-16
