“Kel Gelini, Kel Kaynana Övermiş.” bir Türk atasözüdür. Anlamı, benzeri sorunlara, kusurlara ya da hatalara sahip olan kişilere yönelik yapılan yersiz, gereksiz ve haksız övmeyi ifade etmektedir. Bu durum yaşamın her alanında vardır. Kel gelini öven kaynana, kendisi gibi bilgisiz, beceriksiz asistanını öven hoca, kendisi gibi çapsız olan memuru öven amir, kendisi gibi aynı ideolojiye sahip siyasetçiyi öven gazeteci gibi örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu atasözünde geçen övgü ifadesi, yetersizlikte olabileceği gibi yeterli ve yetkin kişiler arasında da olabilir. Bu sebeple, atasözü her ne kadar olumsuzu vurgulasa da, olumlu olana da referans olmaktadır. Bu makalede kullanılan kel ifadesi, atasözünün orijinal halinde geçtiği için kullanılmıştır. Hiçbir kişiyi, fiziki bir durumu eleştirmek, alay etmek anlamı taşımamaktadır.
Dunning-Kruger Sendromu olarak bilinen “Kifayetsiz Muhteris” kişiler örgütsel yaşamın en önemli aktörleri arasında yer alırlar. Kendi bilgisizliklerini ve eksikliklerini, kendilerini iyi göstererek kapatmaya çalışırlar. Örgütlerde yetki sahibi olduklarında yetkin kişilerle mücadeleye girip onları, değişik oyun ve taktiklerle, mobbing yaparak sistemin dışına çıkartmaya çalışırlar. Bu aşamada başvurdukları en önemli strateji, yetersiz kişileri övmek, onlara kadro vermek, yetersiz kişilerle ortak hareket etmek ve yetersiz kişilerle takım oluşturmaktır. Bu tür durumlarda, en çok başvurulan yöntem mobbingtir. Yeterli ve alanında temayüz etme olasılığı yüksek olan kişilere yönelik saldırılarıyla, onları değersizleştirip örgüt dışına çıkarmaya ya da pasifize etmeye çalışırlar. Bilgi ve beceri düzeyi düşük kişileri sürekli överek onları başat değer yaparlar. Böylece olası tehdit alanları azalır ve onlar da yetersiz kişilerin içerisinde çalışmanın konforunu yaşarlar.
Yetersiz ve yetkili kişiler, yönetim erkini ele geçirdiklerinde, kontrolden çıkmış boğaya dönebilirler. Örgütlerin önce hafızasını sonra da gelecekte örgütü başarıya taşıyacak kişi ya da kişileri yok ederler. Örgüt bu kifayetsiz muhterislerin arenasına dönüşür. Örgüt politikaları günü kurtarmak, sonuca odaklaşmak şeklinde evrilmeye başlar. Aksi durumlarda ise, markalaşma, güçlü bir örgüt kültürü ve imajı ortaya çıkabilir. Astlar liderlerinin örgüt vizyonu ve değerlerine bağlılıklarına güvenmezse, örgüt kısa sürede kendi kendisini yok eder. Örgütte güvenin nasıl işlediğine dair, ofis mobilyası üreticisi Herman Millar’ın CEO’su Max DePree iyi bir örnek vermektedir: Satış müdürü bir askeri üs ile multimilyon dolarlık bir sözleşme imzalamak üzere olduğu bir noktada, şirketleri en düşük teklifi vermiş olmasına rağmen, askeri üssün satın alma sorumlusunun ihaleyi vermesi karşılığında belli bir pay alma (rüşvet) beklentisi olduğunu öğrenirler. Satış müdürü Phil şirketin böyle bir şey yapamayacağını bildirir. Askeri üssün sorumlusu: “Bunu herkes kabul ediyor.” cevabını verir. Phil ısrarla, “Hayır” cevabını verir. “Biz etik dışı davranışları yapmıyoruz.” der. Askeri üs sorumlusu: Şimdi patronunu arayacağım ve sen de işini kaybedeceksin.” diyerek tehdit eder. Phil: “Hayır sadece siparişi almamış olacağız.” diyerek kararında ısrarcı olduğunu vurgular.
Phil’in bu denli öz güvenle hareket edebilmesinin nedeni, CEO’nun siparişi kaybetmek anlamına gelse bile böyle bir pay ödemeyi kabul etmeme kararını destekleyeceğinden emin olmasıdır. Patronuna güvenmiştir, patronu da buna karşılık Phil’in şirket değerlerine sadık kalacağına güvenebilir (Csikszentmihalyi, 2017, ss. 146-147). Bu duruma güre kifayetlilerin yönettiği örgütlerde bu değerler başat değer olurken, kifayetsizlerin yönettiği örgütlerde “Kel gelini, kel kaynana överek.” örgütün temel taşlarını, kültürünü, değerlerini yok edebilirler. Sorun kel gelini kel kaynananın övmesi değil, örgütün değer, norm ve ilkelerini bu övgünün yok ediyor olmasıdır.
Kel gelini, kel kaynana sadece övmekle kalmaz aynı zamanda kel olmayanlardan da bilgi saklar. “Kendi ışığının parlaklığına güvenmeyen, başkalarının ışığını söndürmeye çalışır.” Kel kaynana, astlarını yetiştirmez. Örgütte daima, kendisi olmadığında bu örgütte işlerin yolunda gitmeyeceğine herkesi inandırır. Kendisini vazgeçilmez yapar. Herkesi kendisine bağımlı hale getirir. Oysa örgütlerde kimse vazgeçilmez değildir. 1071’de Malazgirt Savaşı ile Anadolu’nun Türkleşmesini sağlayan Sultan Alpaslan öldüğünde, Türkleri Anadolu’dan atmadılar. 1453’te İstanbul’u fetheden Fatih Sultan Mehmet öldüğünde Bizanslılar geri gelip İstanbul’u elimizden almadılar. 9 Eylül 1922 tarihinde İzmir’de Yunanlıları denize döken, Cumhuriyeti kuran Mustafa Kemal Atatürk öldüğünde Yunanlılar geri gelip tekrar saldırmadı ve Osmanlı hanedanlarının torunları yeniden Osmanlı Devletini kurmaya kalkışmadılar. Yetkin ve yeterli liderler, kifayetli yöneticiler, astlarını yetiştirir ve herkesi yetkilendirir. Kel gelini överek değil, herkese hak ettiği sevgi ve saygıyı göstererek, yetkilendirerek, örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır.
Kel kaynananın iş başında olduğu örgütlerde çatışma, mobbing, sinizm ve örgütsel sessizlik kol gezmeye başlar. İyi yönetilemeyen çatışma, mobbingi ortaya çıkarır, ortaya çıkan mobbing de; mobbing mağdurlarında örgütsel sinizm ve sessizliği patlatır. Bu yüzden de meşhur atasözümüz olan “Balık baştan kokar.” atasözünde ifade edilen süreç yaşanmaya başlar. Kifayetsiz, kel kaynananın bu davranışları, kel olmayan zümrüt saçlı gelinlere değersizlik duygusu yaşatır. Ailede kel olmayıp, uzun saçlı olanlar, kendilerini değersiz ve gereksiz addetmeye başlar. Bu durum, nitelikli insan kaynağının kaybedilmesine ve entropiye neden olur. Konu ile ilgili olarak sosyal medyada gördüğüm ve okuduğum şu olay bu duruma örnek olarak verilebilir.
Baba oğluna dedi ki:
Mike: Liseden üstün başarı ile mezun oldun. İşte yıllar önce senin için alıp garajda sakladığım arabanın anahtarları burada... Ama sana arabayı vermeden önce onu şehir merkezindeki kullanılmış araç parkına götür ve onlara satmak istediğini söyle ve sana ne kadar teklif edeceklerini öğren.
Mike kullanılmış araba parkına gider, babasına geri dönüp der ki: "Bana 1000 $ teklif ettiler. Çünkü araç çok yorgun görünüyormuş."
Baba der ki: " Şimdi onu rehin dükkânına götür."
Mike rehin dükkânına gider, babasına geri döner ve der ki: "Rehin dükkânı 100 $ teklif etti. Çünkü çok eski bir araba olduğunu söylediler."
Baba bu kez oğlundan şehir merkezindeki araba kulübüne gidip onlara arabayı göstermesini ister.
Mike arabayı kulübe götürür, geri döner ve babasına der ki:
Baba buna çok şaşıracaksın, kulüpteki bazı insanlar araba için 100.000 $ teklif etti. Çünkü bu bir Nissan Skyline R34 modeliymiş. Dünyada sadece 27 tane kalmış ve koleksiyoncular bu araca çok değer veriyormuş.
Baba oğluna dönüp der ki: "Doğru yerin seni doğru şekilde değerlendireceğini görmeni istedim. Takdir edilmiyorsan sakın üzülme, bu sadece yanlış yerde ve yanlış insanların arasında olduğun anlamına gelir. Değerini bilen, seni anlayan ve fikirlerine önem veren kişiler varsa doğru yerdesin, demektir. Asla kimsenin değerini anlayamadığı bir yerde gereğinden fazla zaman geçirme...!”
Sonuç olarak örgütsel yaşamda Kifayetsiz Muhterisler (Kel Kaynana) geçmişte vardı şimdi de var, gelecekte de olacaktır. Bu kişileri sistemden çıkarıp atmak mevcut yasal süreçlerle mümkün değildir. Bu kişiler, etkili ve yetkili yerleri işgal etmedikleri sürece, sadece dedikodu, iftira ve itibarsızlaştırma faaliyetleri ile işlev görürken, yetki sahibi olduklarında duvarı yıkılmış baraj gibi olurlar. Önünde ne bulurlarsa yok ederler. Konfüçyüs’ün da belirttiği gibi: Bir yerde küçük insanların büyük gölgeleri varsa, o yerde güneş batıyor demektir.” Bir örgütte Kifayetsiz Muhterisler iş başında ise, örgütün miadını doldurmak üzere olduğunun göstergesidir. Zekâ, insanların hayatta karşılaştıkları sorunlara çözüm bulma becerisi olarak tanımlanırsa, kel kaynananın dışladığı gelinlerin yaşadıkları travmayı çözmede kullanacakları strateji önem arz eder. Bu sebeple ne hak etmeyen kel gelini övelim ne de birilerini, zümrüt saçlıyı başat değer haline getirelim. Her birey kendine özgü ve özeldir. İnsanları olduğu gibi kabul edip, anlamaya çalışmak, onların yetenek ve yeterliklerinden örgütsel amaçlar doğrultusunda azami ölçüde yararlanmak gerekir. İnsanları değiştirmeye çalışmayalım, onlara kendilerini ifade edecekleri ortamlar yaratalım, fırsatlar verelim.
Kaynakça
Csikszentmihalyi, M. (20179. Liderlik ve Akış yaratmada Goog Business. (Çev. Nalan Tümay). İstanbul: Okyanus Us.
