“…Çocuklar bina yaptılar. 1946’ya kadar bütün binalarını kendileri yaptılar. Bir de Hasanoğlan Yüksek Köy Enstitüsünün önemli bir özelliğini söylemeyi unuttum, Hasanoğlan Yüksek Köy Enstitüsünün tamamını kendinden önce kurulan 14 tane enstitü inşa etti. Burada 1946’ya kadar yapılan elliyi aşkın binayı her enstitüden gelen öğrenciler yaptılar. Otuzar kişilik gruplar halinde geldiler, bir ay burada çalıştılar, binayı bir ayda bitirip, tekrar okullarına döndüler. Onlar gittikten sonra başka enstitü öğrencileri geldi, öncekilerin bıraktıkları yerden devam edip binaları bitirdiler. Karşıda gördüğümüz şu binayı Kepirtepe’den gelen öğrenciler yaptılar ve üzerine de Kepirtepe diye yazdılar ve üç-dört enstitü birden çalıştı. Bir gün normal işlerini bitiremeyen enstitü öğrencileri, gece herkes uyuduktan sonra kalktılar, deniz fenerlerini yaktılar, kendi binalarını diğer okulların seviyesine getirene kadar çalıştılar. İşte böyle tatlı bir rekabet içinde Köy Enstitüsü binaları yapıldı. Sonra dinlenirken saz çaldılar, türkü söylediler, birlikte halay çektiler. Bir yere ağaç dikilecekse birlikte gittiler. Yani her okul kendi işini kendisi yaptı ve çok sıkı, disiplinli çalıştılar. Binada hile yapmanız mümkün değildi; tuğlayı, harcı yerli yerinde kullanmanız gerekiyordu. Kullanmadığınız zaman sizi disipline sevk ediyorlardı. Böyle bir çalışma sistemi vardı. Benim şöyle bir gözlemim oldu: Köy Enstitüsü mezunları, bu okula geldiği zaman bir başka sahipleniyorlar. Neden? Çünkü bu ağacı o dikmiş, şu binanın yapımında onun emeği var, açık hava tiyatrosunda oynadığı oyun var, onlar oraya sahip çıkıyor ama bizim böyle bir emeğimiz olmadığı için onlar kadar sahip çıkamıyoruz.” Hasanoğlan Yüksek Köy Enstitüsü mezunu Ali Kınacı’ya ait bir röportaj (http://e-bulten.library.atilim.edu.tr/sayilar/2013-06/ankara2.html).

Yukarıdaki röportajda anlatılan olaylara da bağlı kalarak yeni bir örgüt tasarlayalım. Bu örgütte en yaygın olan davranış, işgörenlere yetki devretmek ve onların özgürce karar vermesini sağlayan bir mekanizma kurmak olsun. Bu mekanizmanın çalışmaya başlamasıyla birlikte, işgörenler motive olsun ve harekete geçmeye başlasın. Her işgören bu süreçte, verdiği karardan ve üretilen sonuçlardan sorumlu tutulsun. Bireyler süreçte potansiyellerinin farkına varsın ve sürekli gelişmeyi sağlayacak dinamikler işe koşulsun. Örgütte işbirliği ve takım çalışması üst düzeyde gerçekleşsin. Örgüt yönetimi, toplumsal tercihleri başat değer olarak kabul etsin. İşgörenler pasif olmaktan kurtulup, aktif hale dönüşsün, inisiyatif kullanmaya başlasın. Örgütün hedef kitlesine en yakın olan işgörenlere, farklı bilgi, beceri ve tutum kazandırılarak daha etkin hale gelmeleri sağlansın. Bu tür eylemlerin örgütlerde gerçekleşemeyeceğini ve tamamen bir hayal ürünü olduğunu düşünebilirsiniz. İşte bunlar yukarıdaki röportajda görüldüğü gibi, Türkiye’de Köy Enstitülerinde uygulanmıştır. Okulun kantinini, yemekhanesini öğrenciler yönetmiş, fiyatları öğrenciler belirlemiş, yemekhanede çıkacak yemeklerin türlerini, içeriğini ve ortamını öğrenciler tasarlamış, ders programlarını öğrenciler yapmış ve uygulamışlardır. Bu okullardan mezun olan öğrenciler yurdun dört bir yanına dağılmış, ahırları sınıfa, derme çatma binaları okula çevirmiş, Cumhuriyetin “muasır medeniyet seviyesine çıkma ülküsü” için var güçleriyle mücadele etmişlerdir. Köy Enstitülerinin başarısının altında, daha öğrencilik aşamasında işbaşında eğitim, sorumluluk alma, yaparak yaşayarak öğrenme ilkelerinin hayata geçirilmiş yönlerini görmek mümkündür. Bu tür eylemlere yönetim literatüründe, “işgören güçlendirme” adı verilmektedir. Köy Enstitülerinin başarısının altındaki felsefe, kendi üyelerini güçlendirme yoluyla elde ettiği örgütsel bir sinerji hikâyesidir.

Güçlendirme kavramı, literatürde farklı tanımlarla ifade edilmiştir. Güçlendirme, bir kişinin kendi güç, kabiliyet, yaratıcılık hissi ve eyleme geçme özgürlüğünü serbest bırakmasıdır (Robinson, 1994, s.38); işgörenlere önemli kararlar verme noktasında sorumluluk ve yetki vermenin ötesinde daha geniş anlam ifade etmektedir. Aynı zamanda güçlendirme, işgörenlerde zaten var olan fakat yeterince kullanmalarına izin verilmeyen bilgi, tecrübe ve motivasyon gücünün serbest bırakılması (Blanchard, Carlos ve Randolph, 1999, s. 6); hizmet alan kişileri doğrudan etkileyecek eylemler yapabilme ve kararlar verebilme fırsat ve yollarını sağlama sürecidir. Aslında güçlendirmenin ne olduğunu iyi anlamak için ne olmadığını bilmekte yarar vardır. Güçlendirme, “gelişigüzel görev dağıtımı, yöneticinin yerine bir temsilci seçmesi, sınırları olmadan keyfi güç verme, işgörenlerin yöneticilerin yerine geçmesi ve yöneticinin işgörenlerden yardım ve kararlarına katılmasını istemesi” anlamına gelmez (Ginnodo, 1997, s. 33). Güçlendirme, işgörenlere, kendilerine özgü yeteneklerini geliştirmelerine imkân sağlama sürecidir. Bu sayede işgörenler işlerini daha fazla sahiplenirler. Tıpkı Köy Enstitüleri örneğinde olduğu gibi… Güçlendirilmiş işgörenler, gerekli bilgiyi toplama, karar verme ve onlara mantıklı gelen iş prosedürlerini kurma sorumluluğu verilen kişilerdir. Güçlendirilmiş işgörenler sorumluluktan daha fazlasına sahiptir, onların aynı zamanda harekete geçme yetkisi vardır ve bu işgörenler eriştikleri sonuçlardan da sorumlu tutulurlar. Röportajda, gemi fenerlerinin ışığında çalışan öğrencileri bu noktada hatırlamak gerekir. Bu nedenle güçlendirme, örgütlerine daha iyi sonuçlar elde etme konusunda yardımcı olacak işgörenleri liderlere dönüştürme süreci (Berry, Cadwell ve Fehrmann, 1994, s. 7) olarak da tanımlanmıştır. Toplam Kalite Yönetimi eğitimi verdiğim yıllarda, Toyota ve Honda’daki işgörenlerin “aklıma bir fikir geldi” diyerek şalteri indirdiklerini ve iş süreçleri ile ilgili fikirlerini açıkladıklarını duymuştum. Bu durum bana biraz abartılı gelmişti. Ülkemiz için böyle bir uygulamayı gereksiz ve sorunlu bir süreç olarak değerlendirmiştim. Şimdi ise farklı düşünüyorum. İşgören geliştirme süreçlerinden sonra işgörenlere bu tür fırsatların verilmemiş olmasını, önemli bir kayıp olarak değerlendiriyorum.

İşgören güçlendirmesi bir “kazan-kazan” durumunu ortaya çıkarabilir. İşgören, kendisine verilen değer hissinin artmasının yanı sıra daha geniş ölçekte beceri ve yeteneğini kullanabilme imkânı ile daha fazla iş doyumu yaşarken, işveren ise daha fazla kendini adamış, bilgili ve işgücüne daha fazla odaklı işgörenlere sahip olacaktır. Uzun vadede bu durum, örgütün amaçları doğrultusunda etkili bir sinerji ile hareket etmesini sağlayacaktır. İşgörenler artan sorumluluk ve yetki ile daha fazla sahiplenme duygusu kazanacak, işverenler ise üretim artışı, daha fazla nitelik ve daha az iş terkine sahip olacaklardır (Lashley, 2001, s. 11). Örneğin, A Milli Takım teknik direktörlüğünü yapan Fatih Terim’in bir röportajda anlattığı bu konuya benzer bir durum oldukça dikkatimi çekmişti. Röportajda, Galatasaray’da teknik direktör olduğu dönemde Romanyalı futbolcu Gheorghe Hagi’yi anlattığını hatırlıyorum: “Teknik direktör olarak sabahın erken saatlerinde Galatasaray tesislerine gittiğimde, tesisin önünde Hagi’nin arabasını görürdüm. Tesise erkenden gelir, ısınma hareketinden sonra profesyonel bir futbolcu olarak sabah antrenmanını yapar ve takım antrenmanı için hazırlanırdı. Onun bu halini ilk aylarda biraz yadırgamıştım. Sonra alıştım. Ona kendini ifade etmesi, strateji geliştirmesi ve oyunculuk yeteneklerini sergilemesi için her türlü fırsatı sundum. Ona hiç müdahale etmedim. Onun profesyonelliğine ve sağduyusuna daima güvendim.” Ve sonuçta Galatasaray’ın Hagi ile elde ettikleri halâ anlatılır…

Güçlendirmenin birey, örgüt, liderlik ve iletişim şeklinde dört boyutu vardır. Birey, güçlendirildiği zaman yükleneceği sorumluluk ve hesap verme yükümlülüğünü kabul etmeye istekli olmalıdır. Bu noktada bireyin güçlendirilmeye yatkın bir kişilik yapısında olmasının da önemli olduğu söylenebilir ki, bazı insanlar güçlendirilmek istemezler. Kendilerinin değil, başkalarının karar vermesini ve sonuçlardan da bu kararları verenlerin sorumlu tutulmasını isterler (Berry ve diğerleri, 1994, s. 8). Bu yaklaşımdaki işgörenler, güçlendirmeye ket vurabilir. Diğer taraftan örgüt kültürü, başarısızlık halinde yaşanacak bireysel kayıplar ve maliyet-fayda analizi, işgörenin bu şekilde bir tercih yapmasında etkili olur. Etkili örgütlerde işgörenleri güçlendirme, bir yönetim politikası olarak karşımıza çıkar. İşgören ile örgüt arasında oluşan güven ortamı bu aşamada önem kazanır. Zira güçlendirme, işgören için bir motivasyon kaynağı özelliği taşır. Örgüt yönetimi ile işgörenler arasında bir güven sorunu varsa, geçmişte örgütün kararları tutarsız ve dengesiz ise, işgören bu durumda teşbihte hata olmadığı varsayımı ile söylemek gerekirse “mayın eşeği” olmamak için güçlendirme sürecinde uygulanacak politikalardan ve uygulamalardan uzak durmayı tercih edebilir. Buradan çıkan sonuç şudur: Örgütsel güven, adaletin yer aldığı örgüt kültürü ve iklimi, işgören güçlendirmede önemli bir yere sahip olma özelliği gösterebilmektedir.

Liderler, işgören güçlendirme uygulamalarının başarıya ulaşmasında etkili role sahiptirler. Liderler, işgörenlerini güçlendirmek istediklerini söyleyebilirler; fakat sürekli olarak işgörenlerin verdikleri kararları bozar, onların uygulamalarını eleştirir ve attıkları her adımı değerlendirirlerse güçlendirme uygulamaları başarıya ulaşamaz. Güçlendirilen işgörenlere eyleme geçme ve başarısız olma özgürlüğü tanınmalıdır. Liderin, bu işgörenlere, işi başarabileceklerini kanıtlama fırsatını sunması gerekir (Berry ve diğerleri, 1994, s. 8). Yıllar önce, yönetim dersi aldığım bir eğitim programında dersi anlatan öğretim üyesi şöyle bir örnek olay paylaşmıştı: Amerika’da bir yönetici, verdiği bir karar yüzünden örgütü zarara uğratır. Bu yüzden çok mahcup olur, ancak hatasını telafi etme imkânı da bulamaz. Oldukça üzgün bir halde istifa dilekçesini patronuna vermek için uzatır, ardına bakmadan da odadan çıkar gider. Bir hafta sonra eski çalıştığı yerden gelen bir zarfı titreyen elleri ile büyük bir merak içinde açar. Zarfın içindeki kâğıtta genel müdür olarak atandığı yazılıdır. Şaşkın ve meraklı bir halde patronunun odasına giderek, patronuna kendisi gibi başarısız bir yöneticiyi neden terfi ettirdiğini sorar. Patron ise, onun hata yaptığını ve kendi şirketini zarara uğrattığını, bu süreçte, verdiği kararların hatalı olduğunu gördüğünü ve çok önemli bilgi ve deneyim sahibi olduğunu söyler. Bu bilgi ve deneyim kazanma sürecinde, şirket bünyesinde maddi anlamda zarar ettiklerini, onun işine son verirse, yerine alacağı yöneticinin muhtemelen, bu bilgiye ulaşmak için benzeri hatayı yaparak ve yine aynı bedeli belki de daha fazla bir zararla ödeyeceklerinden bahseder. Ve son cümlesi şudur: “Ben ve şirketim, bu riski göze alacak kadar zengin değiliz. Senin kazandığın bilgi ve deneyim bizim için çok değerli …”

Örgütün kendisini güçlendirmesi, başarılı olmasında etkili olur. Bu noktada, örgüt yapısı da ayrıca önem kazanır. Çoğu örgütün piramit yapısı, karar almanın üst yönetimin sorumluluğu olduğunu göstermektedir. Bu yapıda, alt birimlerdekilerin sorumluluğu üst birimlerdekilerin verdiği kararları belirlemektedir. Güçlendirme, karar vermenin alt seviyelere inmesini ve işgörenlerin kararlara katılımı artırmak için iş ve işle ilgili süreçlerde kontrole izin verilmesini gerektirir (Berry ve diğerleri, 1994, s. 9). Karar süreçlerine katılmak, verilen kararların başarıya ulaşmasında görev almak, örgütsel amaçların gerçekleşmesi için çaba sarf etmek, işgören güçlendirmesi ile ilgili aşamaları ifade eder. Karar süreçlerine katılan işgörenler, karar aşamalarında eksik ve güçlü yanlarını fark ettikleri için, işgören güçlendirme süreçlerinde daha bilgili ve istekli hareket edebilirler. Kararlar arasındaki neden-sonuç ilişkisini daha iyi anladıkları için bilgi transferinde ve işe vuruk eylemlerin yapılmasında aktif rol alabilirler.

İletişim, diğer üç boyutu birbirine bağlar. İşgörenler ve liderler arasında kaliteli ve etkili bir iletişim ağı, güçlendirmenin başarıya ulaşması için şarttır. Eğer liderler ve bireyler güçlendirme konusuna kendilerini adamışlarsa örgütsel yapı ve iletişim yolları da buna uygun olarak şekillenmelidir. Güçlendirme çabalarının başarıya ulaşması için dinleme gibi iletişim becerilerinin açık ve dürüst olması ve geri bildirim sağlanması önemlidir (Berry ve diğerleri, 1994, s. 9). Dinlemek, hedef kitlenin mesajlarını doğru anlamak ve yorumlamayı ifade eder. Etkili örgütlerde, işgörenlerle-işgörenler, yöneticilerle-işgörenler arasında etkin dinleme vardır ve olası iletişim çatışma olasılıkları ortadan kaldırılır.

Zimmerman (2000, ss. 43-54) güçlendirme teorisinde psikolojik (bireysel), örgütsel ve toplumsal olarak üç boyut kullanmıştır. Bireysel boyutta güçlendirme süreci için; karar verme süreçlerinin öğrenilmesi, kaynakların yönetimi ve diğer işgörenlerle takım halinde etkili bir biçimde çalışabilmek gerekir. Bu uygulamanın sonucu, eleştirel farkındalık ve işgörenlerin süreçlere katılımının yüksek düzeyde gerçekleşmesi şeklinde ortaya çıkar. Örgütsel boyutta her işgörenin karar süreçlerine katılımı, sorumlulukların paylaşılması ve dağıtımcı liderlik ön plâna çıkmaktadır. Bu faaliyetlerin sonucunda, kaynaklar için işgörenler arasında etkili rekabet, diğer örgütlerle iletişim ve ağ oluşturma, politik etkinin ortaya çıkması şeklinde bir akıştan söz edilebilir. Toplumsal boyutta ise, kaynaklara erişim, açık yönetim yapısı ve çeşitliliğe tolerans gösterilmesi esastır. Bu uygulamaların çıktısı olarak, örgütsel koalisyonların oluşması, çoğulcu liderlik ve işgörenlerin katılımcı davranışlarının ortaya çıktığı görülmektedir. Genel olarak güçlendirme süreçlerinde birey merkeze alınmakta, güçlendirme bireysel düzeyde başlamakta daha sonra sırasıyla örgüt ve toplum şeklinde devam etmektedir. Osmanlı Devletindeki ıslahat hareketleri ve Cumhuriyetin kurulduğu dönemlerdeki yenileşme hareketlerinde birey merkeze alınmış ve yurtdışına öğrenci ve uzman gönderilmişti. Tüm bu faaliyetlerin özünde işgören güçlendirme, işgören açığını kapatma ve insan kaynağı kapasitesine sürekli yatırım yapma amacının etkili olduğu söylenebilir.

Literatürde, işgören güçlendirmenin psikolojik ve davranışsal güçlendirme şeklinde ele alındığı görülmektedir. Psikolojik güçlendirmenin Spreitzer tarafından geliştirilen dört temel boyutu vardır. Bunlar: anlamlılık, yetkinlik, özerklik ve etkilemedir (Doğan, 2003, s. 47). Bu dört boyut bir okula uyarlandığında aşağıdaki gibi bir model ortaya çıkmaktadır:

1. Anlamlılık: Öğretmen için, yaptığı işin değerini anlatır. Öğretmenin kendi fikirleri ve standartları ile ilgili yargılarını ifade eder. Öğretmenin mesleğine ilişkin kabulleri ile mesleğin amaçları arasında uyum olması gerekir. Bu aşamada öğretmenin okulda mesleğini icra ederken elde edeceği huzur ve mutluluk, başarıyı elde etmeye yönelik güdülenme düzeyi önemli bir belirleyicidir. Öğretmenin yaptığı işi sevmesi, önemsemesi, benimsemesi ve anlamlı bulması, güçlendirmenin anlamlılık boyutunu ifade eder.

2. Yetkinlik: Öğretmenin mesleğini icra edebilme, yerine getirebilme yeterliğine ilişkin olumlu bir algı içerisinde olmasıdır. Öğretmenin bu aşamada kendisine ve yeteneklerine güvenmesi gerekir. Yetkinlikleri güçlendirilen bir öğretmen için, örgütsel amaçların gerçekleşmesi doğrultusunda harekete geçeceği beklentisi hâkimdir.

3. Özerklik: Öğretmenin mesleğini icra etme sürecinde kendisini özgür hissetmesi gerekir. Öğretim ilke ve yöntemleri hakkında karar verme, dersin akışını düzenleme, eğitim-öğretim faaliyetlerinde özgürce hareket edebilme hakkına sahip olma, öğretmen güçlendirmesinde önemli bir durumdur. Öğretmene mesleğini yerine getirirken inisiyatif kullanma hakkı verilmediğinde kendisini kolay kolay güdüleyemez.

4. Etkileme: Öğretmenin yaptığı işle ve çalışmalarıyla okula bir fark, bir değer kattığına inanması gerekir. Öğretmen, öğrenci başarısında, okulun kalitesinin artmasında, okulda güçlü örgüt kültürünün oluşturulmasında kendi etkisini görmek ister. Bu etki, öğretmenin güçlendirilmesinde önemli bir sinerji yaratır. Çalışmalarının sonucunda, etkileme kapasitesine sahip olamayacağını düşünen bir öğretmen, güçlendirme sürecinde aktif rol almak istemez. Bir şeyleri değiştirebilme kapasitesine sahip olacağını bilmek, harekete geçmede önemli bir etkiye sahiptir. İşgören güdülenmesinde etkili olan diğer boyut davranışsal boyuttur. Bu boyutta etkili rol oynayan tek faktör üst yönetimin işgören güçlendirme yönündeki tutum ve davranışlarıdır. Örgüt içerisinde gücün dağıtımı ve kararlara katılımın sağlanması gerekir. Okul yöneticisinin görevlerinin bir kısmını astlarına devretmesi, öğretmenlerin mesleki bilgi ve beceri açısından güçlendirmeye çalışması, öğretmenlerin güçlenmesinin önündeki olası engellerin ortadan kaldırılmaya çalışılması, davranışsal güçlendirmeye örnek olarak verilebilir.

Küreselleşmenin etkili olduğu iki binli yıllarda, işgören güçlendirmesi örgütlerin başarısı ve hayatta kalabilmesi için kritik bir öneme sahiptir. İşgören güçlendirmenin aşağıda belirtilen açılardan hem örgüt hem de işgören için sağladığı yararlar mevcuttur (Ongori, 2009, s. 12-13): İşgören güçlendirme, işgörenlerde örgütün başarısı için hayati öneme sahip oldukları hissi oluşturur. Ayrıca işgören güçlendirme, örgütün hedeflerine anlamlı düzeyde katkı sağlama yönünde işgörenin yeteneğine verilen bir güvenoyudur. İşgörenleri çemberin merkezine alır. Bu sayede işgörenler uzun vadeli olarak örgütün hedeflerini başarma konusunda daha adanmış hale gelirler. İşgören güçlendirme, işgörenlerde bağlılık ve aidiyet duygusu oluşmasını sağlar. Güçlendirilmiş işgörenler kendi kaderlerini belirleyecekleri için çalışma onlar için heyecan verici, eğlenceli ve anlamlı bir hale gelmeye başlar. Köy Enstitülerindeki öğrencilerin, sabaha kadar duvar örerken, eğlenceli uğraşlar ile süreci anlamlı hale getirmeleri gibi… İşgören güçlendirme, örgütün etkililiğini ve işgören refahını artırır. Güçlendirilmiş işgören, kendileriyle ilgili alanlarda hizmetin daha hızlı ilerlemesini geliştirecek şekilde çabuk kararlar alır ve tavsiyelerde bulunur. Bu durum örgütlerde para ve zaman tasarrufu yapılmasını sağlar. İşgören güçlendirme, işgörenler ile müşteriler arasında iyi ilişkiler geliştireceği için örgütün çevreye yönelik olarak imajını olumlu yönde etkiler. Üst düzey yönetimin iş yükünü azaltır ve işgören eğitimi ve moralini yükseltir.

İşgören güçlendirme ile ilgili araştırmalar incelendiğinde; Egessa ve Ayub’un (2013) yaptıkları araştırmalarında, işgören güçlendirmenin Kenya’nın Kakamega bölgesindeki sınıf öğretmenleri (77 erkek, 87 kadın; toplam 164) üzerindeki etkilerini inceledikleri görülmektedir. Araştırma sonucunda işgören güçlendirmenin performans üzerinde olumlu etkiye sahip olduğu, özellikle öğretmenlerin işlerini yaparken sahip oldukları özerkliğin performansı büyük oranda artırdığı sonucuna ulaşmışlardır. Lyons, Green, Raiford, Tsemunhu, Pate ve Baldy (2013) ise araştırmalarında Güney Georgia ve Florida’da bulunan ve düşük ve yüksek performans gösteren ilkokullar arasından araştırma için seçilen okullarda öğretmen güçlendirme ile performans arasında bir ilişki olup olmadığını incelemişlerdir. Araştırma sonucunda, düşük ve yüksek performans gösteren okullar arasında öğretmen güçlendirme açısından anlamlı fark olduğu (yüksek performanslı okullar lehine) ve her iki okul için de öğretmen güçlendirme ile okul performansı açısından orta derecede güçlü bir ilişkinin olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Lee ve Nie (2014) araştırmalarında, yöneticilerin ve denetmenlerin güçlendirici tavırları, öğretmenlerin psikolojik olarak güçlendirilmesi ve iş doyumu, örgütsel bağlılık ve mesleki bağlılık şeklinde belirtilebilecek, öğretmenlerin işle ilgili çıktıları arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Singapur’dan 304 öğretmenin katıldığı bu araştırma sonucunda, psikolojik güçlendirmenin dört boyutu (özerklik, anlam, yeterlilik ve etki) ile denetmenlerin ve yöneticilerin güçlendirme algısı ile öğretmenlerin iş çıktıları arasında orta düzeyde ilişki bulunmuştur. Jansen (2004, s. 56-62) 91 ortaöğretim öğretmenleri ile yaptığı çalışmasında üstler ile çeşitli çatışmalar yaşamanın işgören güçlendirme ve örgütsel bağlılık üzerindeki bariyer etkisini incelemiştir. Araştırma sonunda, işgörenler üstleri ile yüksek düzeyde çatışma yaşadıklarında, işgören güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasında olumlu ilişkinin ortadan kalktığı sonucuna ulaşmıştır.

Sonuç olarak; işgörenler güçlendirmek isteniyorsa, öncelikle yapılması gereken, işgörenlerin karar süreçlerine katılması ve aktif olarak görev almasının sağlanması gerekliliğidir. İşgörenlerin yeni fikirler üretmesini teşvik etmek, onların yeni öğrenmelere açık olmalarını sağlayacağı için mesleki performanslarını da artıracaktır. Öğrenen örgüt özelliğine sahip olmak ve bu süreçte bilgiye ulaşmayı teşvik etmek ve ulaşılan bilginin örgütte paylaşımını sağlamak, işgörenlerin güçlendirilmesinde itici bir gücün ortaya çıkmasını sağlayacaktır. İşgörenlere yetki devretmek, yetki ile birlikte sorumluluğu da devretmek, yetkinin daha iyi kullanılmasını sağlar. Yetki ile sorumluluğun at başı olması gerekir. İşgörenlerin ulaşması istenen hedefler belirlenirse, işgörenler bu hedeflere ulaşmayı ister ve tüm enerjilerini bu hedefleri gerçekleştirmek için seferber ederlerse, işgören güçlendirmesi de bu süreçte gerçekleşmeye başlamış demektir. İşgörenleri ödüllendirme, toplum içinde övme ve olumlu davranışlarını görüp olumsuz davranışlarını görmezlikten gelme, işgören güçlendirilmesinde etkili bir role sahiptir. Böylece kendilerini ve yaptıklarını değerli hissetme duygusu ile daha verimli çalışacaklar ve çalıştıkça daha fazla iş doyumu hissedeceklerdir. Örgütlerde işgören güçlendirmede en etkili yöntemlerden bir diğeri de olumlu bir örgüt ortamı, kültürü ve iklimi yaratmaktır. Güven duygusunun yoğun olduğu, işgörenler arasında birlik ve dayanışmanın bulunduğu örgütlerde, işgören güçlendirmesi daha kolay gerçekleşmektedir. İşgörenler için yüksek beklentilere sahip olmak ve güvenmek, onların mevcut kapasitesini bilip iyileştirme ve geliştirmeye yönelik eylemde bulunmak, açık, anlaşılır iletişim ağı oluşturmak, işgörenlere zaman zaman ölçülebilir performans sonuçları hakkında dönüt vermek, esnek çalışma saatleri ve çalışma ortamları düzenlemek önemlidir. Örgütün kaynaklarına ulaşabilme ve kaynaklardan yararlanmada eşit ve adaletli davranmak, güçlü kalite takımları oluşturmak ve farklılıkları fark edip, farklılıkların yönetimi konusunda etkin rol almak, işgörenlerin güçlendirilmesinde belirleyici bir etkiye sahip olacaktır. Yani örgüt yapısı, yönetim yaklaşımı, liderlik gücü, işgören güçlendirmede önem üçgenini teşkil etmektedir. Bu üçgenin içinde, ya işgörenleri güçlendirip gücün başarısını birlikte yaşatmak ya da onları güçten düşürüp örgütün çöküşüne birlikte hizmet etmek vardır. Tercih sizin…

Kaynakça

Berry, D., Cadwell, C., Fehrmann, J. (1994). 50 activities for empowerment. Amherst, Mass: HRD Press.

Blanchard, K., Carlos, J., P., Randolph, A. (1999). The 3 keys to empowerment. Release the power within people for astonishing results. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Doğan, S. (2003). Personel güçlendirme: empowerment. İstanbul: Sistem yayıncılık.

Egessa, R. W., & Ayub, S. E. (2013). Influence of empowerment on employee performance: A case of primary school teachers' in Kakamega Central District, Kenya. Clear International Journal of Research in Commerce & Management, 4(9), 117-120.

Ginnodo, B. (1997). The power of empowerment. What the experts say and actionable case studies. Illinois: Pride Publications.http://structuralempowerment.weebly.com/kanters-theory.html adresinden 20/05/2017 tarihinde alınmıştır.

Huq, R. (2010). Employee empowerment. The rhetoric and the reality. United Kingdom: Triarchy Press.

Janssen, O. (2004). The barrier effect of conflict with superiors in the relationship between employee empowerment and organization commitment. Work & Stress, 18(1), 56-65.

Lashley, C. (2001). Empowerment. HR strategies for service excellence. New Delhi: Butterworth-Heinemann.

Lee, A. a., & Nie, Y. (2014). Understanding teacher empowerment: Teachers' perceptions of principal's and immediate supervisor's empowering behaviors, psychological empowerment and work-related outcomes. Teaching & Teacher Education, 4167-79.

Lyons, M. N., Green, R., Raiford, S., Tsemunhu, R., Pate, J., & Baldy, T. (2013). The relationship between teacher empowerment and school performance. National Teacher Education Journal, 6(2), 11-20.

Murphy-Graham, E. (2012). Opening minds, improving lives. Education and women’s empowerment in Honduras. Nashville: Vanderbilt University Press.

Ongori, H. (2009). Managing behind the scenes: A viewpoint on employee empowerment. African Journal of Business Management. 3 (1), 009-015.

Potterfield, A., T. (1999). The business of employee empowerment. Democracy and ideology in the workplace. London: Quorum Books.

Robinson, H. A. (1994). The ethnography of empowerment: The transformative power of classroom interaction. London: The Falmes Press.

Sahay, S. (1998). Women and empowerment. Approaches and strategies. New Delhi: Discovery Publishing House.

http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.GTS.5920b54e487481.74769180 adresinden 20/05/2017 tarihinde alınmıştır.

Zimmerman, A., M. (2000). Empowerment theory. Physiological, organizational and community levels of analysis. Rappaport, J., Seidman, E. (eds.) in: Handbook community psychology (pp. 43-63). Plenum Publishers: New York