banner1868

Genç bir adam, Amerika’nın batısındaki bir çiftliğe iş başvurusunda bulunur. Çiftliğin sahibi, ona özelliklerini sorduğunda genç adam kendine güvenen bir edayla şöyle cevap verir: “Rüzgâr estiğinde dahi uyuyabilirim.”

Bu söz, yaşlı çiftlik sahiplerinin kafasını biraz karıştırır. Fakat bu zeki, genç adamdan da çok hoşlanırlar. Bu yüzden genç adamı işe alırlar. Birkaç gün sonra yaşlı çiftlik sahibi ile karısı, gece yarısı çok sert ve şiddetli bir rüzgâr sesi ile uykularından uyanırlar. Bir sorun çıkma ihtimaline karşı her şeyi kontrol etmeye başlarlar. Pencere ve kapıdaki kepenklerin sıkıca kapatılıp kancalarının yerlerine takıldığını görürler. Kalın ağaç kütükleri ise, şöminenin yanına sıra sıra dizilmiştir. Traktör garajdadır. Ahırın kapısı düzgün bir şekilde kapatılmış ve kilitlenmiştir. Ahırdaki hayvanlar oldukça sakindirler. Genç adam, ilerideki kulübesinde huzur içerisinde uyumaktadır. İşte o anda yaşlı çiftlik sahipleri, genç adamın onlara ne demek istediğini anlamışlardır: “Rüzgâr eserken dahi uyuyabilirim…”

Çünkü genç adam, fırtınasız güzel günlerde, herhangi bir gün fırtına ile çiftlikteki her şeylerini kaybedeceklerini düşünerek işini o kadar bağlılıkla ve düzgün bir şekilde yapmıştı ki en sert, en şiddetli fırtınada dahi yatağında huzur içinde uyuyabilirdi.

Acaba bunu hangimiz gerçekten yaşantımızda uygulayabiliyoruz? Yapabildiklerimiz değil; bir gün, gerçekten yapamadığımız şeyler, güneş battığında size baş ağrısı verir, değil mi? Üstelik yapma fırsatınız olup da yapmadığınızı fark ettiğinizde içine düşeceğiniz duyguları tahmin etmeye çalışın…

Yukarıdaki örnek olay, nitelikli bir işgörenin özelliğini anlatmaktadır. Fakat diğer taraftan nitelikli bir işgöreni seçebilme durumunu da gösterir. Bu işgören, istihdam edecek çiftçi aileye kendisini oldukça profesyonelce anlatmış ve bu süreçte niteliklerini etkileyici bir biçimde ustaca göstermeyi başarmıştır. Bir de olaya işveren açısından bakarsak; örgütlere işgören seçerken acaba doğru insanı seçebiliyor muyuz? Doğru seçtiğimizi düşündüğümüz kişiyi etkili bir biçimde istihdam edebiliyor muyuz? Doğru birimde istihdam ettiğimiz bireyin mesleğinde temayüz etmesine, yükselmesine olanak sağlayabiliyor muyuz? İşgörenleri ve örgütü doğru bir biçimde anlayıp yorumlayabiliyor muyuz? Yoksa bu yoldaki bütün kararlar tabiri caizse, “kör döğüşü” kıvamında mı gelişmektedir?

İşgörenleri doğru anlayabilmek ve örgüte doğru işgöreni seçebilmek için öncelikle kişilik özelliklerini iyi bilmek gerekir. İnsanların kişilik özelliklerini analiz edebilmek ve bu farklılıkları kullanabilmek amacı ile çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Mesela, Kardiyalog Friedman ve Rosenman hastalarını uzun süre inceledikten sonra onları A ve B tipi kişilik özelliği olmak üzere iki kişilik özelliğine göre sınıflandırmışlardır. A tipi kişilik özelliğine sahip birey aşırı rekabetçi, kendisini işine adamış ve zaman konusunda oldukça duyarlı, agresif, sabırsız ve işkoliktir. Pek çok güdüye sahiptir ve mümkün olduğu kadar çok kısa sürede ve mümkün olduğu kadar çok fazla işte başarılı olmak ister. Öncü ruhludur ve sürekli lider olma ihtiyacı duyar. Zamanı sınırlamaktan hoşlanır ve aceleci tavır takınarak kendini sürekli bir şeyler yapmak zorunda hisseder. Buna rağmen zamanını çok iyi yönettiği söylenemez. Tatilde bile hareketsizliği sevmez, çabuk olmayan insanlara öfkelenir, oldukça yoğun çalışır ve mesai arkadaşlarından da aynı tutumu bekler. Kendisini çoğu zaman başka insanlara göre daha enerjik hisseder. Ya da diğer insanların fazla yavaş olduğundan yakınır. Beklemeye hiç tahammülü yoktur. A tipi bireye karşı açık olunması, hoşgörü gösterilmesi, güveninin kazanılması, anlamsız rekabete girilmemesi, ilişkide yararlı bir davranış özelliği taşır. A tipi davranış biçimine sahip bir yaşantı, günümüzün modern yaşam biçimi ile teşvik edilen ve ödüllendirilen bir özelliktir. Çünkü çevrelerindeki insanlardan daha atik ve saldırgan olarak düşünen, konuşan, hareket eden, yaşayan ve hatta oynayan insanlara dünyada bundan önce hiç görülmediği biçimde değer verilmektedir (Moorhead ve Griffin, 1992: 463; Aytaç, 2002; Turul, 2000: Durna, 2005; 276-277). A tipi kişilik Alvin Toffler’ in 3. Dalga kitabındaki 20. yy. dan 21. Yüzyıla kadar uzanan endüstri devrimi ile gelişen, 2.Dalga sanayi toplumunun beklentilerini karşılamaktadır. Zamanla yarışan, rekabetçi, az zamanda çok işler başaran, etrafını bu konuda teşvik eden hatta zorlayan, dışa dönük bireylerdir.

B tipi kişilik özelliğine sahip bireylerse, tersine daha az rekabetçi, işine kendini daha az adayan ve zamana karşı daha az duyarlıdır. Bu tür insanlar zamanla daha az çatışma halindedir ve yaşama karşı daha dengeli ve rahat bir yaklaşım içerisindedir. Kararlı bir hızda çalışır ve kendini daha fazla güven içinde hissetme ihtiyacı hisseder. ‘B tipi’ özellikler daha rahat, uysal, az rekabetçi ve daha az saldırgandır. Zamanla daha az yarışırlar, boş zaman etkinliklerine daha çok fırsat tanırlar. Bu tür davranışların istenirse değiştirilmesi mümkündür. B tipi insanlar katı kurallardan arınmış ve esnektirler. Başarı konusunda aşırı hırslı değildirler. Çünkü kimseye kendilerini göstermek ve ispat etmek zorunda hissetmezler. Çok kolay sinirlenmez ve tedirgin olmazlar. Fevri davranmazlar. Yaptıkları işten zevk almayı bilirler. İşlerinde rahat olmaları onlarda suçluluk duygusu oluşturmaz, sakin ve düzenli çalışırlar. Çevresinden ve kendisinden emin kişilerdir ((Moorhead ve Griffin, 1992: 463; Güney, 2000: 446; Durna, 2005; 276-277). Bu tip insanlar, Alvin Toffler’in 3. Dalga zamanına uygun insanlar olduğu düşünülebilir. Ev-ofis şeklinde çalışabilen, sınırlı zaman mefhumu olmasına tahammülü olmayan, yaratıcılığı ve üretkenliği için sınırsız ve süresiz bir esnekliğe ihtiyaç duyan, bu esnekliği evinden rahatlıkla kullanabildiği ultra teknoloji ile sağlayabilen, z kuşağı olabilir. Özellikle yönetimde yenilenen yaklaşımlarda, değişen dalga boyutları, teknoloji, kuşak farkına yol açmakta bu yol ile insanların kişilik ayırdımları da değişiklik göstermektedir.

Yeni yaklaşıma göre insanlar, içe-dönük ve dışa –dönük uçları arasındaki bir yelpaze içinde değerlendirilmektedir. Susan Cain, ‘ Sakinler de Kazanır’ kitabında, ikili ilişkiler, çalışma hayatı, yönetim bilimleri, eğitim, sınıf yönetimi, ebeveynlik başlıkları altında bu iki uca doğru yaklaşan ve uzaklaşan kişilik tiplerini analiz etmiştir. Cain’e göre, insanlar, tamamen içe veya dışa dönük değillerdir. İki uç arasındaki geniş yelpazede bu uçlardan birine yüzünüz dönüktür. Bazıları daha yakındır; bazıları biraz daha mesafeli. Örneğin uzun süre sosyalleştikten sonra illaki bir ara kendi kendinize kalma, kafa dinleme ihtiyacı hissediyorsanız içe dönük istikamette olduğunuz söylenebilir. Her üç kişiden biri içe dönük taraftadır. İşin ilginç tarafı, kitaba göre, dışa dönükler sosyalleşip zamanın gerektirdiği vitrinini süsleyedururken, dünyanın bugün geldiği en önemli buluşları ve değişimleri içe dönük yöndeki kişilerin gerçekleştirdiğidir. Bu tanımlamalar aslında B tipi kişilikle de kısmen örtüşmektedir. Aynı zamanda, Toffler’ in 3. Dalga zamanının ihtiyacını karşılayacak postmodern işgörenlerin kişilik özelliklerini de çağrıştırmaktadır. Bu konu uzun ve detaylı bir araştırmaya açık bir alan özelliği göstermektedir.

A ve B tipi kişilik özelliğinin çalışma hayatını incelendiğinde iş hayatında A tipi kişilik özelliğine sahip olan işgörenler rekabetçiliklerinden dolayı çok az dosta sahip olurlar. A tipi kişilik özelliğine sahip işgörenler her ne kadar rekabetçi olsalar da, üst düzey yöneticilikte, B tipi kişilik özelliğine sahip bireyler daha çok tercih edilirler. A tipi kişilik özelliğine sahip bireyler çok hızlı düşünüp hızlı karar verdikleri ve sürekli risk aldıkları için hata yapma olasılıkları daha fazladır. B tipi kişilik özelliğine sahip bireylerin aşırı sabırlı olmaları, yavaş hareket etmeleri, kaygıdan uzak olmaları ve uzun süre düşünmeye ve veriye dayalı karar vermeye yatkın olmalarından dolayı, üst düzey yöneticiliklere seçilme olasılıkları oldukça yüksektir. A tipi kişilik özelliğine sahip olanlar, pazarlamacılık, sekreterlik ve gazetecilik ve borsacılık alanlarında daha başarılıdırlar.

Örgüte işgören seçerken işin özellikleri önemlidir. Muhasebe birimine A tipi kişilik özelliğine sahip işgören seçerseniz çok verim alamazsınız. Aynı şekilde pazarlama ve halkla ilişkiler biriminde de B tipi kişilik özelliğine sahip işgörenler çok fazla başarılı olamayabilirler. Fakat içedönük ve dışa dönük yelpaze içinde değerlendirirsek, yelpazenin ortalarında olup yüzünü içedönük tarafa dönmüş olan kısmi dışa dönükler belki daha etkili seçim olabilir. Bu bağlamda, doğru işgöreni, doğru zamanda doğru yerde istihdam etmek, örgütsel performansı artırmak ve örgütün kaynaklarını etkili yönetmek açısından hayati öneme sahiptir.

Örgütlerde genel olarak bilinen diğer işgören tipi de ‘Kifayetsiz Muhterisler’dir. Bazı işgörenler daha az bilgi sahibi oldukları konularda, kendilerini daha iyiymiş gibi gösterirler. Bu durum Dunning ve Kruger tarafından 1999 yılında araştırılmıştır. Yapılan araştırma sonucunda, bir konu hakkında bilgi sahibi olmayan insanların bilgili olmadıkları konu hakkında kendilerini üstün gördükleri, diğer yandan ise bir konu hakkında bilgili olan insanların kendilerini oldukları seviyeden daha aşağıda gördükleri ortaya çıkarılmıştır. Bilgisiz insanların gelecek ile ilgili öngörülerinin de yanlış analiz kabiliyetleri yüzünden zayıf olduğunu ve bunu anlayabilecek kapasiteye bile sahip olmadıklarını ortaya çıkaran araştırma, bilgili, sınırlarının farkında olan insanların ise geleceği yönelik doğru yargılama yapabildiğini iddia etmiştir. Kısaca araştırmada cehaletin, yani bilgisizliğin özgüveni bilgiden daha çok arttırdığı ortaya koyulmuştur. Bizim deyimimizle, ‘cahil cesareti’ bilgilinin tereddüdünü aşmaktadır. Bu sonuca varmak için yapılan araştırmaya katılanlar arasından soruların %10’una bile yanıt veremeyen deneklerin özgüveni oldukça yüksek bir seviyede çıkarken ve bu kişiler soruların neredeyse 3’te 2 sine yanıt verdiklerini düşünürlerken soruların neredeyse tamamına yakınını yanıtlayanların soruların 3’te 2 sinden biraz fazlasına cevap verdiklerini düşündükleri ortaya koyulmuştur. Yani bilgi-cehalet-özgüven üçgeninin çözümlenmesi bu verilere dayandırılmıştır (Savaş, 2016. s.4). Örgütlerin çoğunluğunda kendilerini çok iyi pazarlayan ancak, bilgi ve beceri düzeyi düşük bireylerin nasıl yükselebildikleri makam ve mevki sahibi oldukları görülmektedir. Örgütlerde işgörenleri tanıma sürecinde kendilerini daha iyi pazarlayan değil, bilgi ve beceri düzeyi iyi olanların seçilmesi, istihdam edilmesi ve yükseltilmesi örgütün başarısı açısından önemlidir.

Diğer taraftan, örgütlerde işgörenlerin bir kısmı, yoğun bir şekilde yarım kalmış işlerin etkisiyle iş doyumsuzluğu yaşayabilir. Bu doyumsuzluğun kaynaklarından birisi Zeigarnik Etkisi olabilir. Rus psikolog Bluma Zeigarnik, Viyana’da gittiği bir lokantada herkesten sipariş alan ve siparişleri yazmayan fakat siparişleri hatasız bir şekilde dağıtan bir garsonun davranışlarını gözlemlemiştir. Birkaç gün sonra aynı lokantaya gittiğinde garsona bunu nasıl başardığını sormuştur. Garson Bluma Zeigarnik’i hatırlamamıştır. Garson, siparişleri alırken odaklandığını ve siparişleri dağıtıp işini bitirdikten sonra hiçbir şey hatırlamadığını ifade eder. Bu konuyu araştırmaya karar veren Zeigarnik, Rusya’da konuyla ilgili araştırma yapmaya başlar. Laboratuvar ortamında bir deney oluşturur. Deneklere yirmi kadar basit görev verir; bulmaca çözmek, ipe boncuk dizmek gibi. Sadece zaman zaman, araya girip yapmakta oldukları işi yarıda kesmelerine neden olur. Daha sonra deneklere hangi görevin daha çok akıllarında kaldığını sorar. Tamamladıkları işlerden çok yarım bırakmak zorunda kaldıkları işleri hatırlayanların sayısı diğerlerinin iki katı olduğu görülür. Bu sonuç literatüre Zeigarnik Etkisi olarak geçer. Örgütlerde işgörenlere işler verildiğinde bu işi bitirmesi için yeterince zaman ve fırsat verilmeyip iş ellerinden alındığında bu durum işgörenlerde hem iş doyumsuzluğuna hem de saplantı haline dönüşmesine sebep olmaktadır. Bu durumun özellikle örgütsel sinizmin ortaya çıkmasında da etkili olduğu ileri sürülebilir. Örgütte sorunları olan, sorunları yüzünden örgütteki ilişkilerin bozulmasına neden olan işgörenlerin Zeigarnik Etkisi altında oldukları söylenebilir mi? İşgörenler değerlendirilirken bu özellikler yöneticiler tarafından dikkate alınmalı mı? Verilen işlerin, işgörenler tarafından tamamlanması ve bitirilmesi için fırsatlar sunulmalı mı? İşte bu noktada, liderler karar süreçlerinde bu özellikleri görmesi ve veriye dayalı karar vermesi gerekir.

Rotter (1966) insanları, kişilik özelliği açısından içten ve dıştan denetimli olarak iki gruba ayırmıştır. Yani bu yaklaşıma göre, işgörenler, “Denetim Odağı” paradigmasından tanımlanmaya çalışılmıştır. Denetim odağı algısı nedensellik belirtme ve sorumluluk yükleme ile ilgili görülmektedir. İçten denetimliler yaptıkları işin beceriye dayalı yönlerini vurgulayarak, başarılarını kendi davranışlarına bağlamaktadırlar. Dıştan denetimliler ise, şansı ya da koşulları davranışın sonucunun özellikle de başarısızlığın sebebi olarak algılamaktadırlar. İçten denetimliler çalışmalar sırasındaki dikkat dağıtıcı uyaranları suçlamaya, dıştan denetimlilerden daha az, kazaların nedenini bireysel sorumlulukta aramaya ise daha çok eğilimli görülmektedirler Bir kişilik boyutu olarak ele alınan ve incelenen denetim odağı yönünden bireylerin anlamlı olarak birbirlerinden ayrıldıkları yapılan pek çok araştırma ile ortaya koyulmuştur. Araştırmalar dışsal denetimlilerle içsel denetimliler karşılaştırıldığında içsel denetimlilerin; entelektüel ve akademik etkinliklerde daha fazla zaman harcadıklarını, okul başarılarının daha yüksek olduğunu özellikle yarışma ortamında daha üstün başarı gösterdiklerini, toplumsal olaylarda daha aktif olduklarını göstermektedir. Yine içsel denetimlilerin diğerleriyle karşılaştırıldığında olumsuz etkilere daha fazla direnen, kişisel özgürlüklerinin sınırlandırılmasına tepki gösteren, kendilerini daha etkili, güvenli ve bağımsız kişiler olarak algılayan olumlu benlik kavramına sahip atılgan ve girişimci kişiler olduklarını ortaya koymaktadır. Bütün bu sonuçlar içsel denetimli olmanın olumlu bir kişilik özelliği olduğunu göstermektedir. Buna karşılık dışsal denetimliler, araştırma bulgularına göre, çevre üzerinde kontrollerinin olmadığına inandıkları, olayları kontrol altına alamayacakları, sonucu etkileyemeyecekleri kanısından dolayı daha kaygılı, pasif, kuşkucu ve dogmatiktirler. Yine araştırmalar dışsal denetimlilerin hem kendilerine hem başkalarına daha az güvenen, kendini tanımada yetersiz, toplumsal kabul ihtiyaçları az olan, saldırgan ve daha çok savunma mekanizmaları kullanma eğiliminde olduklarını göstermektedir (Dönmez, 1986; Yeşilyaprak, 1990;akt. Tümkaya, 2000). Bu açıdan bakıldığında örgüt yönetiminde ve insan kaynakları alanında yönetim süreçlerinin işgörenlerin denetim odağı göz önüne alındığında örgüt amaçları doğrultusunda daha etkili olacağı söylenebilir.

Bir işgörenin dıştan ya da içten denetimli olması önemlidir. Özellikle içten denetimli olan bir işgörenin iş performansı, sorunlarla başa çıkma stratejisi, dıştan denetimli olan işgörenlere göre daha yüksektir. Mesela eşinden ayrılan bir işgörene ‘neden ayrıldınız?’ Sorusunu yöneltmeniz, onun denetim odağını anlamanıza yardımcı olur. İşgören ya da aday, tüm suçu eşine ya da eşinin ailesine, dış faktörlere yüklüyor ve kendisinin sorumluluğunu kabul etmiyorsa, büyük olasılıkla dıştan denetimlidir denilebilir. Dış faktörler ve kendine ait faktörlerin uyumsuzluğu ve bu durumun kendini yıprattığı gibi işteş sebepler öne sürüyorsa iç denetimi de var olduğu ileri sürülebilir. Sürekli sorumluluğu başkalarına atan, şikâyet odaklı bir kişi için siz de potansiyel suçlusunuz demektir. İşgören süreçte kendi sorumluluklarını da vurguluyor, hatalarını kabul ediyor ve süreci doğru tanımlıyorsa muhtemelen içten denetimlidir. Denetim odağı, işgörenin iş yaşamını, ilişkilerini, sorun çözme yaklaşımlarını ve takım halinde çalışma biçimini olumlu ya da olumsuz yönden etkilemesi açısından önemlidir.

Bazı işgörenler kendilerine baskı yapan yöneticilere karşı aşırı derecede bağlanma eğilimi gösterirler. Bu duruma literatürde ‘Stockholm Sendromu’ adı verilir. 23 Ağustos 1973 günü Stockholm’de soyguncular bir bankayı soymak için basarlar. Bankada 4 banka görevlisini 6 gün boyunca 131 saat rehin tutarlar. Soyguncular, rehinelere iyi davranır aralarında iyi ilişkiler oluşur. Polisin bankaya operasyon düzenleyeceğini fark eden rehineler, soyguncuları uyarırlar. Rehineler olay sonrasında yakalanan soyguncular aleyhine ifade vermekten kaçındıkları gibi soyguncuların avukatlık ve savunma giderlerini karşılamak için aralarında para toplarlar. Gazeteler bu olay üzerine ‘soyguncular bankadan para çalamadılar, ama bazı insanların kalbini çaldılar’ diye manşet atarlar. Rehinelerden, Stockholm Sendromu’na yakalanan bir görevli serbest kaldıktan sonra nişanlısını terk ederek bankada ilgi duyduğu banka soyguncusunun hapisten çıkmasını bekler ve onunla evlenir. Psikiyatrist Bjerot bu olaya Stockholm Sendromu adı verir. Devamlı şiddete maruz kalmanın bir sonucu olarak kurbanlar zamanla saldırgan ile özdeşleşerek hayatta kalma stratejisi olarak belirlediği halde suçlu ile hareket etmeye başlayabilir. Bu onun gönüllü bir kararı değil, maruz kaldığı şiddetin doğal bir sonucudur. İlerleyen evresinde ‘Travmatik Bağlanma Sürecinde’ şiddet uygulayanın ilk hedefi kurbanı köleleştirmek, kendisine bağlamaktır. Bu amacına kurbanın hayatının her aşamasına despotça müdahil olarak üzerinde yoğun bir denetim kurarak ulaşır. Nihayetinde sadece boyun eğmek suçluyu genellikle tatmin etmez, yaptığı suçları bir de haklı gösterme gayreti içerisine girer, gerekçesini kurbana onaylatmak gereksinimi duyar, devamlı kurbandan durmaksızın kendisine saygı, minnet ve hatta sevgi göstermesini talep eder. Saldırganın ulaşmak istediği durum, gönüllü bir kurban yaratmaktır. Bazı işgörenler, Stockholm Sendromu’nda ifade edilen kurban olmaya bazı yöneticiler de zorba olmaya yatkındır. Örgütlerde hiç istenmese de, bu tür olaylar ve ilişkiler ortaya çıkabilir. Böyle durumlarda örgütlerde etik kavramından söz edilemeyeceği gibi whistleblowing (haber uçurma) davranışı da ortaya çıkmaz. Bu tür işgörenler, yöneticilerine anlamsız bir biçimde bağlanma davranışı gösterirler. Bu durum evlilikler, ikili ilişkiler hatta liderler ve takipçileri arasında da gelişebilir.

Örgütlerde en fazla görülen bir diğer olumsuz durum da, Kraliçe Arı Sendromu’dur. Kraliçe Arı Sendromu, kadın yöneticilerin zamanla iş ortamındaki davranışlarını değiştirerek erkek yöneticilerin davranış kalıplarına yaklaşması ve diğer kadın çalışanlara erkek yöneticilerin davranışına benzer tepkiler göstermesi” durumudur (Zel, 2005). Kraliçe Arı Sendromu’nda kadın yöneticiler, hemcinslerinin kariyer gelişimini engelleme ve rekabeti azaltmak amacıyla, astları olan kadın işgörenlere karşı olumsuz yönde davranışlar sergileyebilmektedirler. Bu sebeple kadın yöneticilere verilen görev ve yetkiler kontrol edilmez ve tüm yetkiler devredilirse, beklenmeyen durumların ortaya çıkma riski oldukça yüksektir. Bir grup kadın işgörenle yaptığım görüşmede, en kötü erkek yöneticiyi, en iyi kadın yöneticiye, sadece Kraliçe Arı Sendromu’ndan dolayı kabul edebileceklerini ileri sürmüşlerdi.

Örgütlerde özellikle kadınların kariyer yapmalarının önündeki engellerden birisi de Cam Tavan Sendromu’dur. Cam Tavan Sendromu, 1970’li yıllarda ABD’de “kadınların üst kademe yönetim pozisyonlarına ulaşmasını engelleyici davranışsal ve örgütsel önyargılardan kaynaklanan görünmez yapay engelleri” tanımlamak için kullanılmaya başlanmıştır (Wirth, 2001: 1). Bir başka tanımlamaya göre, bu kavram genel olarak “işletme, hükümet, eğitim ve kâr amacı gütmeyen örgütlerde üst kademe pozisyonlarına ulaşmak için çabalayan kadınların karşılaştığı engelleri” nitelendirmektedir. Ancak cam tavan kavramı, kadınlarla sınırlandırılan bir kavram değildir. Etnik azınlıklar ile erkeklerin, tıpkı kadınlar gibi gelişimleri sırasında engellerle karşılaşma durumları da cam tavan ile açıklanabilir (Lockwood, 2004;akt.). Cam Tavan Sendromu her türlü örgütte görülebilir. Aslında kadınlara her türlü olanak veriliyormuş görünse de görünmeyen engellerle kadınların kariyer yapmaları engellenmektedir. Bu durum hem bireyler açısından hem de örgütler açısından önemli bir sorundur. Bu tür engeller yüzünden örgütler, işgörenlerden gerekli katkıyı sağlayamadığı gibi işgören devir hızı arttığı için, örgütün performansının düşmesinde ve kaynaklarının kötüye kullanılmasında etkili olmaktadır.

Bazı örgütler de çoğu zaman Tulumbacı Sendromu yaşayabilir. Tulumbacı Sendromu, Osmanlı Devleti zamanına dayanır. Osmanlı Devleti’nde yangın söndürmek için bir tulumba teşkilatı kurulur. Tulumbacılar bir yerde yangın olduğunu öğrendiklerinde, tulumbayı kapıp yangın yerine giderler. Yolda bir başka tulumbacı ekibi eğer bunları geçerse, bu sefer tulumbayı bırakıp “Siz bizi nasıl geçersiniz?” diye önden giden ekiple kavgaya tutuşurlarmış. İşte bu, asıl yani hedefe giden yolda ilerlerken yan yollara sapmanın bir örneğidir. Tulumbacının çıkış hedefi, yangını söndürmekti ama yolda yaralanmayı göze alıp kavga etmesi, hedeften şaştığını gösterir. Bazı örgütlerin de yola çıkış amacından saptığı, örgütün kaynaklarının ziyan ettiği, işgücünü etkili kullanamadığı görülür. Tulumbacı Sendromu’ndan dolayı, pek çok örgüt başarısız olmuş ve ömrü kısalmıştır.

Örgütlerde yaşanan diğer durum Pigmalyon Sendromu’dur. Pigmalyon Sendromu, Türkçe’ye “Kendisini Doğrulayan Kehanet” olarak çevrilmiştir. Sendroma adını veren Pigmalyon, yaptığı bir kadın heykeline aşık olur. Tanrılardan kadın heykele can vermesini ister. Duası kabul olur ve heykel canlanır. Pigmalyon canlı hale gelen heykelle evlenir. Bu mitolojik duruma ‘Kendisini Doğrulayan Kehanet’ adı verilmektedir. Bu efsanenin örgütlere yansıması şu şekildedir: Eğer bir işgören hakkında olumsuz bir algıya sahipseniz, bu işgören işleri yapamaz beklentisi içindeyseniz, işgörenin bu durumda başarısız olma olasılığı oldukça yükselir. İşgörenlere olumlu beklentilerle yaklaşmak, onların bu işleri yapabileceği beklentisinde olmak ve önkoşulsuz desteklenmeleri halinde beklenen başarı daha kolay ortaya çıkabilmektedir. Bu nedenle işgörenler hakkında yönetiminin beklentisi önemlidir. İşgörenleri sürekli değerlendirmek yerine onlara güvenmek ve görevlerinde başarılı olmalarını sağlamak daha doğru bir yaklaşımdır.

Diğer bir sendrom da ‘Kendi Kendini Yok Eden Zekâ’ (How smart people do dumb things) sendromudur. Bu sendrom, belki de, örgütte en çok karşılaşılan sorunları açıklayabilir. Feinberg, M., & Tarrant, J. J. (1995). ‘Why smart people do dumb things.?’Adlı kitabında, zeki insanların kendilerine ve çevrelerine zarar veren saçma sapan, gereksiz tutum ve davranışlarda bulunduğunu ileri sürmektedirler. Zeki insanların bu davranışlarının nedenlerini belirlemeye yönelik bir teori ortaya atmışlardır. Bu kişiler, bütün zekâlarını kendileri için çıkar odaklı kullanarak, kendilerine, çevrelerine ve örgütlerine yıkıcı zararlar verebilirler. Feinberg ve Tarrant (1995), bu kişileri, kibirli, küstah, kasıntı, narsist ve kaybetme konusunda bilinçsiz özelliklere sahip olduklarından bahseder. Bu insanlar, kendilerini aşırı önemli ve rakipsiz görürler. Bulundukları örgütte, tek ve yegâne olduklarına inanırlar. Narsistlik özellikleri, diğer çalışanlarla işbirliği ve iletişim kurmalarına engel olur. Bu tutumlar, hem kendisi hem de örgütteki diğer işgörenlerin verimini olumsuz yönde etkiler.

Yine aynı şekilde etki alanına sahip kişilik özelliklerinden çıkan bir diğer sendrom ise, Titanik Sendromu’dur ( İkarus Sendromu). İkarus, kanat kuşanıp Girit Adası’ndan uçarak kaçarken babasının uyarılarına aldırmayarak çok yükselmiş ve güneşe yükseldikçe mumdan kanatları eridiği için Ege Denizi’ne düşmüştür (Morgan, 1998). Dünyanın en modern, büyük ve mükemmel yolcu gemisi Titanik kaptanı, abartılı özgüven içinde iken bir dizi tehlikeli gelişmeler yaşanmasına rağmen gerekli tedbirleri almamıştı. Buzdağı uyarıları aynı özgüven içindeki ekip tarafından kaptana ulaştırılmamıştı. Zaten gözcülere dürbün bile verilmemişti; gemide kırmızı yardım fişeği ve herkese yetecek kadar filika da yoktu… Buzdağına çarparak parçalanan gemiden çıkamayan veya soğuk denize düşen 1.517 kişi donarak ve boğularak öldü. Bu benzetme ile örgüt içinde özellikle lider pozisyonunda, aşırı özgüven ile tedbirli davranmamaları sonucu oluşan bazı kayıplar vardır. Bunlar örgüt için çok ciddi boyutlarda olabilir. Kısaca ‘ Bize bir şey olmaz’ yaklaşımı ve tehlikelerini tanımlar. Hiperaktif, deneysel yaşayan, dışadönük, risk almaktan hoşlanan bir kişilik yapısının, örgütünü, Titanik Sendromu’na sürükleyeceği ileri sürülebilir.

Yukarıda bahsettiğimiz tüm sendromlar, örgüt üyelerinin gösterdiği reaksiyonlar sonucu oluşan durumlardır. Bu tutumların özelliği ise, işgörenlerin kişisel alt yapıları ve karakterlerine bağlı özelliklerinden kaynaklanır. Bunun yanı sıra, işgörenlerin geldiği kültür, aile, gelenek ve inanç boyutundaki farklılıkları, tutum ve davranışları üzerinde etkili olur. Örneğin, örgütlerde işgörenlerin bir kısmı hiperaktif, bir kısmı dikkat eksikliği bir kısmı da dürtüsel özellikler gösterebilir. Eğer genetik faktörler, yetiştiği çevre, rol-model aldığı insanlar gibi etkenler, dikkat eksikliği, hiperaktivite, bipolar bozukluk gibi etkilere yol açmışsa, bu işgörenlerin davranışları, örgüt ortamına da etkili olacaktır. Aynı şekilde, hiperaktif olanlar bir yerde uzun süre kalıp performans gösteremez ve sürekli hareket halinde olmak isterler. Dikkat eksikliği yaşayan işgörenler sabit kalsalar bile dikkatlerini yaptıkları işlere veremedikleri için sık sık iş kazaları ve yanlış iş ve işlemlerin yapılmasına sebep olabilirler. Dürtüsel olanlar ise tez canlı ve hareketlidirler. Asla sırada bekleyemezler ve rutin işleri yaparken sabır gösteremezler. Sınavların merkezi yapıldığı ya da sözlü sınavlarda profesyonel uzmanların bulunmadığı durumlarda, adayların seçiminde bu tür sorunları olan kişilerin seçilmelerinin önünde bir engel bulunmamaktadır. Bu tür işgörenlerin işin özelliğine göre doğru istihdam edilmeleri halinde, üst düzey performans elde edilmesi mümkün hale gelebilir.

Sonuç olarak, işgöreni örgüte seçmek yönetsel bir beceridir ve gereklidir. Örgütteki olayları fark etmek, doğru analiz etmek ve rasyonel sonuçlara ulaşmak da aynı ölçüde profesyonellik ister. Liderler ve yöneticiler bu konulardaki yeterlilik ve yetkinlik düzeylerini artırarak örgütsel amaçları gerçekleştirebilir ve bu yol ile işgören performansını artırabilirler. İyi gözlem yaparak pek çok sorun ortaya çıkmadan önce sorunu fark edip çözebilirler. Örgütün var olan işgücü potansiyelinin olumsuz kullanılmasını engelleyebilirler. Örgütteki madde ve insan kaynaklarını, örgütsel amaçlar doğrultusunda oldukça verimli bir şekilde işe koşabilirler. Burada sadece ihtiyaç duyulan yönetim ve örgütsel davranış bilgisidir. Örgütsel davranış analizlerini doğru yapabilmek için gerekli olan bilgi; psikoloji, örgüt psikolojisi, sosyal psikoloji, yönetim ve antropoloji alanlarından edinilebilir. Bu bilim dalları, yöneticilerin, örgütlerde işgörenlerin, görünmeyen tarafı; buz dağının görünmeyen yüzünü görmeleri açısından bir kılavuz niteliği taşır. Bu bilgiler ile algıları ve yorum güçleri artan lider ve yöneticiler tarihi olay ve olgular hakkındaki bilgi ve beceri düzeyini arttıracak, mevcut durumu daha iyi irdeleyebilme ve analiz etme kapasitesine ulaşabileceklerdir. Örnek olay analizleri yapmak, neden-sonuç ilişkisi kurmak, çoklu neden-çoklu sonuç yaklaşımı ile olayları ele almak, lider ve yöneticilerin başarılı olmalarında etkili olur. Liderler durumu doğru gözleyip analiz edip süreci etkili yönetemezse, olumsuz durumlar lideri ve örgütleri yönetmeye başlar. Liderler, kural koyucu olmalıdır. Kural koyucu olmak, bilgi gücünü gerektirir. Bilgi gücü, başkalarının koyduğu kuralların uygulayıcısı olmanızı engelleyecek, işgörenlerin her davranışı ve sözleri altındaki görünmeyen altyazıyı görmenizi sağlayacaktır. Zamanla bilgi güce dönüşür. Güç liderin kontrolüne geçtikçe yönetim başarısı ortaya çıkar. Yönetimin başarısı, örgütün ve toplumun başarısı olur.

Kaynakça

Aytaç, T. (2002). Eğitim ve yönetimde yeni yaklaşımlar zaman yönetimi. Bilim ve Aklın Aydınlığında Eğitim Dergisi, Temmuz. http://yayim.meb.gov.tr/ yayimlar/sayi29 /aytac.htm sayfasından erişilmiştir.

Cain, S. (2012). Sakinler de kazanır (İ. Çetin, Çev.). İstanbul: Optimist.

Dönmez, A. (1986). Denetim odağı: Temel araştırma alanları. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 18(1-2), 259-280.

Durna, U. (2005). A tipi ve B tipi kişilik yapıları ve bu kişilik yapılarını etkileyen faktörlerle ilgili bir araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1), 275-290.

Feinberg, M., & Tarrant, J. J. (1995). Why smart people do dumb things: Lessons from the new science of behavioral economics. Simon and Schuster.

Güney, S. (2000). Davranış bilimleri. Ankara: Nobel.

Lockwood, N. (2004). The glass ceiling: Domestic and international perspectives. www.findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_6_49/ai_n6099202 sayfasından erişilmiştir.

Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1992). Organizational behavior. Boston: Houghton Mifflin.

Öğüt, A. (2006). Türkiye’de kadın girişimciliğin ve yöneticiliğin önündeki güçlükler: Cam tavan sendromu. Girişimcilik ve Kalkınma Dergisi, 1(1), 56-78.

Savaş, S. (2016). Dunning-Kruger Sendromu ve kurumsal dışavurum. Erciyes İletişim Dergisi, 4(3), 2-16.

Stockholm Sendromu. http://www.haberterapi.com/Hbr-4949-Stockholm-Sendromu-nedir-ve-hayatimizi-nasil-etkiliyor.html sayfasından erişilmiştir.

Tulumbacı Sendromu. https://ozarslan.wordpress.com/2009/12/07/ustun-dokmen%E2%80%99den-tulumbaci-sendromu/ sayfasından erişilmiştir.

Turul, Ö. (2000). http://www.radikal.com.tr/2000/03/07/insan/zor. shtml sayfasından erişilmiştir.

Tümkaya, S. (2000). İlkokul öğretmenlerindeki denetim odağı ve tükenmişlikle ilişkisi. PAÜ Eğitim Fakültesi Dergisi, 8, 1-16.

Waibel, M., & Gaillard, N. (2017). The Icarus Syndrome: How credit rating agencies lost their quasi-ımmunity.

Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling women in management. Geneva: International Labour Office.

Yeşilyaprak, B. (1990). Denetim odağının belirleyicileri ve değişime ilişkin araştırmalar: Bir eleştirel değerlendirme. Psikoloji Dergisi, 7(25), 41-52.

Zeigarnik Etkisi. https://www.kuraldisi.com/zeigarnik-etkisi/ sayfasından erişilmiştir.

Zel, U. (2005). İş arenasında kadın yöneticilerin algılanması ve kraliçe arı sendromu. www.ugurzel.com/Makaleler/Makaleler/kralicearisendromu.htm sayfasından erişilmiştir.

Avatar
Adınız
Yorum Gönder
Kalan Karakter:
Yorumunuz onaylanmak üzere yöneticiye iletilmiştir.×
Dikkat! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, müstehcen, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.
Avatar
Yusuf Coşar 2017-07-09 18:54:01

Kaleminize sağlık hocam. Bütün sendromları tekrar etmiş olduk ve sizden ders almanın ayrıcalığını bir kez daha yaşadık. Öncelikle şunu belirtmek isterim ki Türk tipi örgüt ve yönetimlerde nedense Dunning Kruger problemleri yaşanıyor. Nedense isgorenler seçilirken icraata değil lafa bakılıyor. Gemileri karadan yürüten bir neslin evlatları adeta lafla peynir gemisi yürütmeye çalışıyor ve ilginçtir ki İşverenler optimal olanı secemiyorlar. Acaba kendilerine bir köle her dediğini olaylayan işverenler istedikleri için mi yoksa işverenlerinde örgütlerde ve yönetimlerde bilgisiz olarak ilerleme kaydettiğini mi gösteriyor. Cam tavan sendromu ile önümüze engeller konuluyor, tulumba sendromu ile adeta kendi bacagimiza sıkıyoruz. Aslında örgütlerden ziyade insanların görünmeyen yüzlerini görüyoruz. Bu problemlerin ortadan kalkmasının tek yolunun yapılandırmacı bir eğitim modeli ve kemiğe,kana kadar işleyecek değerler sistemi ile çözüleceğinin inancındayım.

Avatar
Ruveyda 2017-07-09 19:14:24

15 yili askin suredir devlet okullarinda calismaktayim.Bu sure zarfinda degisik okullarda degisik idareci tipleriyle calistim.Okullarda anlam veremedigim bir cok davranisin temelinde bir sendromun var olusunu yazi vesilesiyle ogrenmek beni epeyce bilgilendirip rahatlatti.Olaylar cok daha netlik kazandi ve soru isaretleri cozume kavustu.Kesinlikle herkesin okumasi gereken bir yazi.Kaleminize saglik hocam.

Avatar
Canan cürül 2017-07-09 22:36:48

Sayın Necati hocam; her zamanki gibi kaleminize sağlık... işi bilen işbaşında öğrenmeyi ve öğretmeyi bize her yerde ve her zaman diliminde aşıladığınız için size ne kadar teşekkür etsek azdır.makalelerinizi okudukça günlük hayatta karşılaştığımız sorunlara yönetim açısından daha bir anlamlı farkındalıklar bakmayı, öğrendim...siz yazdın biz aydınlanalım ...

Avatar
İlker ince 2017-07-09 23:41:39

Emeğinize sağlık hocam. Makaleniz tam anlamı ile Derya Deniz. Keyifle okudum. Birkaç kez daha okuyacam inşAllah. Bizim şuan en büyük sorunumuz kifayetsiz muhteris' tir. Bunu milletimiz tez zamanda aşmasını temenni ediyorum.

banner1897