Ankara ili Yenimahalle ilçesinde bir lisede yapılan YGS’de, bina sınav sorumlusu olarak görev yapıyordum. Sınavlara çok fazla alışkın olduğum için oldukça sıradan bir gündü. Ortalıkta gezinen ve her şeyi kontrol altına almaya çalışan bir hizmetli dikkatimi çekti. Okul yöneticisine, sınıfları gezdiğini, güneş alan sınıfların perdelerini çektiğini, sıraların üzerine numaraları yazılı kâğıtları yapıştırdığını, tahtalara gerekli bilgilendirmeleri yazdığını, salonların sınava hazır olduğunu belirtti. Ardından sınav dokümanlarının bulunduğu kutuları açtı ve her poşeti, salonların numarasına göre masanın üzerine dizdi. Salon başkanlarının poşetleri alma sürecinde, imza sirküsünde doğru yere imza atıp atmadıklarını uzaktan da olsa kontrol etti. Salon başkanları salonlara çıktıktan sonra, bir kapıya, bir salonlara gidip yaşanan sorunları mahallinde çözmeye çalıştı. Okul yöneticisine hizmetlinin dikkatimi çektiğini, kim olduğunu sorduğumda, okul yöneticisi hizmetlinin bir kurumdan geçiş yaptığını, yedi yıldan beri birlikte çalıştıklarını, izinli olduğu günlerde bile gelip okulu kontrol ettiğini anlattı. Sınav başlayıp ortalık sakinleşince kendisini çağırıp sohbet ettim. 8 çocuklu dar gelirli bir ailede yetiştiğini, okumak istediğini ama maddi sorunlarından dolayı okuyamadığını, okulu ve öğrenmeyi çok sevdiğini söyledi. Okulda görev yapmanın kendisini çok mutlu ettiğini, okulun dışında başka bir yerde bu mutluluğu yaşayamadığını, kovsalar da okuldan gitmek istemediğini ısrarla belirtti. İşi olmadığı zamanlarda okul yöneticisinden izin alıp atölyelerde okulun ihtiyacı olan bazı malzemeleri yaptığını, okulun makine, araç ve gereçlerini temiz ve düzenli koruduğunu, bu işleri yapmaktan mutlu olduğunu anlattı. Okul yöneticisi, hizmetlinin, okula en erken gelen ve okuldan en geç giden kişi olduğunu, okula karşı aşırı bağlı olduğunu, emekliliği dolmasına rağmen emekli olmadığını, emekli olduktan sonra yerinin kolay kolay doldurulamayacağını, meslek hayatı boyunca okula bu kadar bağlılık hisseden başka bir personeli olmadığının da altını çizdi. Bu hizmetli arkadaşımız, okula karşılıksız bir bağlılık duyuyordu. Herhangi bir maddi beklentisi yoktu. Bu bağlılık hissi, onun ihtiyaçlarından dolayı değil, duygusal bağlılığından kaynaklanıyordu. Okulun amaçlarının gerçekleşmesi için aktif ve gönüllü katılım gösteriyordu. İşgörenin, herhangi bir zorlama olmaksızın örgüte karşı duyduğu bu yoğun duygulara ne ad verilir? Bu duygular işgörenlerde nasıl oluşur? Bu duygular örgüte ne tür katkılar sağlar? Bu duygular yöneticiler tarafından neler yapılırsa daha çok yaşanmaya başlar?

Yukarıdaki örnek olayda anlatılan hizmetlinin davranışlarına “örgütsel bağlılık” adı verilmektedir. Örgütsel bağlılık, örgütsel amaç ve çıkarlara ulaşmak için, bireyi belirli bir yönde davranmaya zorlayan normatif baskıların toplamı olarak tanımlanmaktadır (Wiener, 1982). Bireyin çalıştığı örgüt ile özdeşleşme derecesi olarak da ifade edilebilmektedir (Mowday, Porter ve Steers., 1979). Mowday ve arkadaşlarına (1979) göre, örgütsel bağlılık,bireyin örgütün amaç ve değerlerini kabul etmesini, örgüt için emek harcamaya gönüllü olmasını, örgütte kalmaya yönelik niyetinin güçlü olmasını kapsamaktadır.Katıldığım seminerlerde kursiyerlerle yaptığım görüşmelerde en çok sorduğum sorular şunlardır: Bu kurumda kaç yıldan beri çalışıyorsunuz? Başka bir kuruma gitme olanağınız olsa bu kurumdan ayrılır mısınız? Emeklilik hakkını elde eder etmez emekli olmayı düşünüyor musunuz? Bu sorulara verilen cevaplar, işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeylerini göstermesi açısından önemlidir. Örgüte bağlılık düzeyi arttıkça, özveri ve fedakârlık düzeyinde de artış gözlenirken, örgütsel bağlılık düzeyi düştükçe daha çok dışsal ödüller devreye girmeye başlamaktadır.

Meyer ve Allen (1987), örgütsel bağlılığı birbiriyle ilgili fakat ayırt edilebilir üç bileşenin birleşimi olarak kavramlaştırmış ve literatürde kabul gören "Üç Bileşen Modeli"ni geliştirmişlerdir. Bu bileşenler; duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılıktır. “Duygusal bağlılık”, örgütsel amaçlara ve değerlere duyulan saygı,yöneticilere duyulan sevgi, örgütün vizyon ve misyonunun içselleştirilmesi ile ortaya çıkan bağlılıktır (Tutar, 2007). Çalışanın örgütesadakat, sevgi, aidiyet gibi duygularla psikolojik olarak bağlanmasıdır (Walumbwa,Wang ve Lawler, 2003). Bireyin, örgütü bir aile gibi benimseyip, kendisini de bu ailenin bir ferdi gibi görmesinin altında duygusal bağlılık yatmaktadır. İşgörenin örgütün bir üyesi ya da bir parçası olmaktan gurur duyması şeklinde de kendini göstermektedir. Bu duyguyu çok fazla yaşayan işgörenlerin başında hiç şüphesiz Köy Enstitüsü mezunu öğretmenler gelmektedir. Köy Enstitüsü mezunu olan rahmetli dayımız Rasim Kırıkoğlu öğretmenlik mesleğini çok kutsal bir meslek olarak algılardı. Mesleğin etik değerlerine ve ilkelerine karşı yoğun bir bağlılığı vardı. Görev yaptığı okulun bahçesine, kendi evinin bahçesinden daha fazla ağaç dikmiş, okulun kaynaklarının daha etkili kullanılması için çaba sarf etmişti. Okulun küçük bir lojmanında yıllarca isyan etmeden yaşamış, arıcılık konusunda uzmanlaşıp köy halkına arıcılığı öğretip yaygınlaşmasını sağlamıştı. Okulun yıkılan dökülen kısımlarını kendi imkânlarıyla tamir etmiş ve çoğu zaman masraflarını kendi maddi kaynaklarından sağlamıştı. Köyümüzde yaşayan herkesin okuma-yazma öğrenmesini, çocuklarını okutmasını teşvik etmişti. Rotasyonla başka bir köye öğretmen olarak gönderilmesine çok üzülmüştü. Ancak, öğretmenlik mesleğine olan sevgisi ve okula olan bağlılığı bu üzüntüsünü kısa zamanda aşmasında etkili olmuştu. Daha sonra tanıdığım Köy Enstitüsü mezunlarının çoğunluğunda bu duygu yoğunluğuna ve okula olan bağlılığın ne kadar yüksek olduğuna şahit oldum. Şimdi üniversitelerden mezun olan öğretmenlere bu duyguları neden veremiyoruz? O duygusal bağlılığı neden artıramıyoruz?

Örgütsel bağlılığın diğer boyutu “devam bağlılığı”dır. Devam bağlılığı, işgörenin örgütten ayrıldığı takdirde yaşayacağı kayıplara dayanan, sırf bu kayıplara maruz kalmamak için ya da yaptığı kişisel yatırımlardan vazgeçemediği için bir nevi kişisel menfaatleri gereği örgütte kalmasını sağlayan bağlılık türüdür. Duygudan ziyade mantığa dayanmaktadır (Hackett, Bycio ve Hausdorf, 1994; McMahon, 2007). İşgörenler, bireysel yatırım olarak, örgüt sayesinde edindikleri arkadaşlık ilişkilerini, toplumsal statü ve itibarı, emekli olduklarında alacakları ikramiye ve maaşı göz önünde bulundurarak, kâr-zarar hesabına uygun davranmaktadırlar (Durna ve Eren, 2005).Bu bağlılık türüne sahip işgörenler, daha iyi şartlara sahip olacakları bir örgütte çalışma imkânı bulduklarında örgütten ayrılmayı tercih edeceklerdir. Buna göre, devam bağlılığında örgüte bağlılığın dış etkenlerce belirlendiği, içten gelen bir bağlılık olmadığı ileri sürülebilir (Tutar, 2007, s.106). Özellikle “Y kuşağı”na uygun bir bağlılık türüdür. Günümüzde bir işgörenin iş yaşamı boyunca 12 civarında meslek değiştirdiği bir ortamda, devam bağlılığının daha çok yaşandığı bir gerçektir. TRT’nin yıllarca emek verip yetiştirdiği kameraman ve prodüktörlerin, cazip bir teklif alır almaz özel televizyonlara geçmeleri, futbolcuların astronomik transferler karşısında duygusal bağlılığı değil de devam bağlılığına uygun özellikler göstermesi örnek olarak verilebilir. Hatta yakın zamanda bir belediye başkanının bana teklif edilenler size teklif edilse, dininizi bile değiştirirsiniz ifadesinden bir hafta sonra başka bir partiye geçmesi de, devam bağlılığının bir göstergesidir. Devam bağlılığı duyan bir işgören, örgütü her an yolda bırakabilir ve yeni işbirlikleri oluşturup yoluna devam edebilir. Bu sebeple devam bağlılığı örgütler açısından riskli bir durumdur.

Örgütsel bağlılığın diğer boyutu ise “normatif bağlılık”tır. Normatif bağlılık, işgörenin temel değerleri gereği zorunluluk duygusuyla örgütte kalmak yönünde manevi bir yükümlülük hissetmesi ile ilgilidir. Bireyin örgüte girmeden önceki (aile ve içinde bulunduğu kültür) ve örgüte girdikten sonraki (örgüt kültürü) hayat tecrübelerinden etkileneceği ifade edilmektedir (Wiener, 1982). Ayrıca, normatif bağlılık; örgütsel misyon, hedef, politika ve faaliyet tarzlarıyla tutarlı olan ve birey tarafından içselleştirilen inançları da kapsar. İşgörenlerin bu tür bir bağlılığı sergilemesinin nedeni, bunun doğru ve etik olduğuna inanmalarıdır (Wiener, 1982). Yao ve Wang’a (2006) göre, işgörenlerin örgütlere olan normatif bağlılıkları diğer bağlılık türlerinden çok daha güçlü ve organik niteliktedir. Bunun nedenleri arasında bireylerin örgütlerine olan bakışlarının uzun vadeyi kapsaması ve içsel, zorlama olmadan duyulan sadakat hissinin olması yer almaktadır.Normatif bağlılıkta, etik ilkeler etkili rol oynamakta ve işgörenin örgüte olan bağlılığında etik ilkeler belirleyici olmaktadır. Yaptığı işi iyi yapmak, müşterilere iyi davranmayı bir görev olarak değil bir değer olarak algılamak, örgüte zarar vermenin etik dışı bir eylem olduğuna inanmak ve örgütü bu bağlamda benimsemek normatif bir bağlılığın yansıması olarak ele alınabilir. Yıllar önce tanıdığım bir kalıp ustasının, yanında yıllarca çalıştığı müteahhit, yaptığı daireleri satamayınca iflas aşamasına gelmişti. Müteahhidin yanında çalışan işgörenler tek tek onu terketmiş ve başka iş bulmuşlardı. Kalıp ustası ise müteahhidin yanından bir türlü ayrılmıyor, ısrarla müteahhidin yanında çalışma devam ediyordu. Bu durumun nedeni kendisine sorulduğunda, müteahhidin iyi gününde yanında herkesin olacağını, önemli olan onun kötü gününde yanında olmak gerektiğini, dün kader arkadaşlığı yaptığı bir kişiyi, onun zor gününde satamayacağını ve bu yüzden başka iş aramadığını ve aramayacağını ifade etmişti. Daha sonra müteahhit iflas edip mal varlığına el koyulduğunda, buruk bir vedalaşma ile başka iş aramak zorunda kalmıştı. Bu kalıp ustasının çalıştığı örgüte olan bağlılığı normatif bağlılık olarak değerlendirilebilir.

Genel olarak, örgütte kendileri istediği için kalan işgörenlerin duygusal bağlılığının;menfaatleri gerektirdiği için kalan bireylerin devam bağlılığının ve temel değerleri nedeniyle mecbur hissettiği için kalan bireylerin normatif bağlılığının yüksek olduğu söylenebilir. İşgörenlerin, örgütsel bağlılığın bu üç boyuttan yalnızca birini hissedeceğini söylemek doğru olmaz. Aslında işgörenler, bu üç boyutu, çoğunlukla aynı zamanda ve farklı şiddetlerde hissetmektedirler(Allen ve Meyer, 1990). Örgüt yönetimi, işgörenlerle hesapçı ve çıkarcı iletişim kurmaya başladığı sürece, işgörenler de doğal olarak örgüte karşı devam bağlılığı içerisine girerler. Bu sebeple örgütlerin yönetim stratejilerinin normatif bağlılığı ön plana çıkaracak şekilde ve karşılıklı takasa dayalı, işbirlikçi bir biçimde düzenlenmesi gerekir. Bir örgütte ;işgörenlerin o örgütte çalışma süresi, örgütün ödül sistemi, örgütün kültürü, iklimi ve ilişkiler ağı süreç esnasında örgütsel bağlılık türlerinin oluşumunda etkili olur. İşgörenlerin örgüte seçilme, oryantasyon, atama ve yükseltme ölçütleri, örgütsel adalet, örgütsel güven ve işbirliği örgütsel bağlılığın oluşumunda etkili rol oynar.

Örgütsel bağlılığı etkileyen başlıca faktörler incelendiğinde, bunların: bireysel, iş ile ilgili ve örgütsel özellikler olduğu görülmektedir. Bireysel özellikler; yaş, cinsiyet, eğitim seviyesi, örgütte çalışma süresi, aynı görevde bulunma süresi gibi demografik bazı özelliklerden oluşmaktadır. İşle ilgili özellikler; görevin gerektirdiği bilgi ve yetenek çeşitliliği, işin gerektirdiği sorumluluk, mesai arkadaşları ve amirlerle ilişkileri ile şekillenmektedir. Örgütsel özellikler ise; örgüt büyüklüğü ve yapısı, çalışma koşulları ve saatleri, kariyer olanakları, maaş, yönetim tarzı ve yönetime katılma olanakları ile örgüt kültürü gibi örgütten kaynaklanan özellikleri içermektedir (Arı ve Ergeneli, 2003). Ayrıca, yöneticilerin liderlik tarzınında çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde belirleyici bir rol oynadığı görülmektedir (Avolio vd., 2004; Dou, Devos, ve Valcke, 2016; Mahmoud, 2008; Nguni, Sleegers ve Denessen, 2006; Walumbwa vd., 2004).Meyer ve Allen (1987) duygusal bağlılığı etkileyen çeşitli faktörler arasında kişisel özelliklerin, yapısal özelliklerin, iş ile ilgili özelliklerin ve iş deneyimlerinin bulunduğunu; ancak, duygusal bağlılık ile en güçlü ilişkinin iş deneyimleri arasında olduğunu ifade etmektedirler. Buna göre, işgörenlerin iş deneyimleri ile beklentileri uyumlu olduğundaişgörenlerin örgüte karşı duygusal bağlılıkları artmaktadır.

Örgütün destekleyici özellikleri ile işgörenlerin örgütsel bağlılıkları arasında da ilişki vardır. Örgütsel destek teorisyenlerine göre, yüksek örgütsel destek, işgörenlerde etkili çalışma davranışlarını ortaya çıkarır. Algılanan örgütsel destek, örgüt işgörenlerinin kendilerini güvende ve arkasında örgütün varlığını hissetmeleridir. Her zaman örgütün desteğini yanı başında hisseden işgörenler, işlerine daha sıkı bağlanacaklar ve örgütten ayrılmayı düşünmeyeceklerdir. Eisenberger ve arkadaşları örgütlerde çalışan işgörenlerin örgütlerinin kendilerini destekleyip desteklemedikleri ile ilgili genel inanışlar geliştirdiklerini ileri sürmüşlerdir(Eisenberger vd., 1997). Buchanan 1974 yılında yaptığı bir araştırmada duygusal bağlılık ile örgütün işgörenleri desteklemeleri arasında pozitif bir ilişki tespit etmiştir (Buchanan, 1974). Örgütün işgörenleri desteklememeleri ya da sahip çıkmamaları halinde, işgörenler sendika ya da sivil toplum örgütlerinden destek arama yoluna gidebilirler. Böyle bir durumda örgüt, işgörenle örgüt arasında üçüncü şahısları ya da örgütleri alacak ve içinden çıkılamaz sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır. Örgütler işgörenlere her halükârda destek olacaklarını, onlara sahip çıkacaklarını, onları destekleyeceklerini, koruyup kollayacaklarını hissettirmeli ve normatif bağlılığın oluşması için çaba göstermelidir.

İşgörenlerin örgüte olan bağlılıkları, onların performanslarını ve diğer davranışlarını etkilemekte midir? Alan ve Meyer’e (1990) göre, örgüt işgöreni olmaktan memnun ve mutlu olan işgörenlerin performansları üst düzeyde gerçekleşmektedir. Bu konuda üst düzey işdoyumu ve performans sağlamada Google en başarılı örgütler arasında yer almaktadır. Yapılan diğer araştırmalar incelendiğinde, işgörenin performansı ile duygusal, devam ve normatif bağlılık düzeyleri arasında olumlu bir ilişkinin varlığı dikkat çekmektedir (Suliman ve Iles, 2000). İşgörenin örgütsel bağlılığı arttıkça, örgütteki performansı da o oranda artmakta, örgütsel bağlılık düştükçe de performans düzeyinde de düşme yaşanmaktadır. İşgörenin ücret, yükselme ve sosyal imkânlarının örgüt tarafından sürekli karşılanıyor olması, devam bağlılığını artırsa da, işgörenin normatif bağlılığında etkili olmamaktadır. Örgüt liderlerinin bu süreçte örgütsel bağlılığı sağlamada sadece maddi özendiricileri işe koşmaları, aslında yüzeysel ve “mış gibi” örgütsel bağlılığın ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu durum hesapçı ve çıkarcı ilişkilerin yaşanmasına zemin hazırlamaktadır. İşgörenin örgütsel bağlılık düzeyi arttıkça değişik sebeplerle yaşanan işe devamsızlık oranında da düşme meydana gelmektedir. Üniversitede çoğu zaman hasta olduğu halde derslerine devam eden, rapor ve izin kullanma hakkı olmasına rağmen bu hakkını kullanmayan pek çok öğretim üyesi ile karşılaştım. Bu durumun değişik sebepleri olabilir, ancak en önemli sebebi, örgütsel bağlılıktır denebilir. Örgütlerin en önemli sorunlarından birisi hiç şüphesiz işgören devir hızıdır. Bir örgütte yüksek hızda işgören devir hızı varsa, örgütün işgörenler için yaptığı pek çok yatırımın boşa gittiği anlamına gelir. Eğer işgören başka bir örgüte geçmek istiyorsa performansı düşer ve üretim sürecinde yavaşlama ve örgütün araç-gerecine zarar vermede dâhil pek çok sorunun yaşanmasında etkili olur. İşgörenin örgütten ayrılma niyeti yoksa bu aşamadan sonra fedakârlık ve adanmışlık ortaya çıkar. Bu sebeple örgütsel bağlılık işgücü devrinin azalmasında ve performansın artmasında etkili bir role sahiptir. İşgörenin işten ayrılmasından sonra iş bulma olanağının fazla olması, örgütsel bağlılığın düşmesinde etkili rol oynamaktadır.

İşgörenlerin örgütsel bağlılıkları nasıl artırılabilir? Eğer bir örgüt işe başvuru formunda, örgüt işgörenlere sunacağı ek hakları ve çıkarları ilân olarak veriyorsa, işgörenlerde bu olanaklardan yararlanmak için işe başvuru yapıyorlarsa, örgütte devam bağlılığının daha fazla gerçekleşmesi kadar normal hiçbir şey yoktur. Örgüte devam bağlılığı ile bağlı olan bir işgören, örgütsel politikalarla normatif bağlılığa geçebilir mi? Elbette geçebilir ancak bu durum, örgüt yönetiminin eşit ve adaletli, tutarlı politikalarıyla mümkündür. İşgörenleri güdüleyen en önemli faktörlerin başında ne kadar ödül aldıkları değil, başkaları ile kıyaslandıkları zaman, onlara göre ne kadar ödül aldıklarıdır. Bu sebeple örgütün eşit ve adaletli yönetsel politikaları olması gerekir. İşgörenin örgütte işe başladığı zaman oryantasyon sürecinden geçmiş olması, kuralların açık ve anlaşılır bir dille ifade edilmesi, güçlü bir örgüt kültürünün varlığı, liderlik ve mesleğinde temayüz etme olanağının işgörene sağlanmış olması, örgütsel bağlılığının artmasında etkili rol oynar. Bunlara ek olarak, emeğinin karşılığını alması, sömürülmediğine inanması, örgütte etik değerlerin üst düzeyde yaşanıyor olması örgütsel bağlılığın artmasında etkilidir. Örgütün dışındaki rakiplerin ve iş bulma olanaklarının fazla olması, işgücü piyasasının muğlak ve başka örgütte istihdam edilme olanaklarının fazla olması, örgütsel bağlılığın ortadan kalkmasında etkili rol oynar. Örgütsel bağlılığın diğer belirleyicilerinden birisi de, örgütün içinde oluştuğu örgütün kültürüdür. Ortaklaşa yaşam kültürünün baskın olduğu toplumlarda işgören devir hızı düşük olmasına rağmen, bireyselliğin yüksek olduğu kültürlerde işgören devir hızı daha yavaştır. Ortaklaşa yaşam kültürünün baskın olduğu toplumlarda işgörenin çalıştığı örgüte bağlılık duyması onaylanan bir davranış olmasına rağmen, işgörenin çalıştığı örgüte karşı bağlılık duygusunun az olması ve işten ayrılması onaylanmamakta ve sosyal çevre tarafından tepkiyle karşılanmaktadır. Bunlara ek olarak, örgütün toplumdaki imajı örgütsel bağlılığı artırmada ya da azaltmada etkili olmaktadır.

Sonuç olarak, örgütsel bağlılık arttıkça işgörenlerin verimi, yaratıcılığı ve örgütte kalma süresi artmakta, işgören devir hızı düşmektedir. Örgütte işgörenlerin bağlılığını artırmada işe koşulması gerekenlerin başında, örgütsel çatışmanın başarılı bir biçimde yönetilmesi ve işgörenlerin aile bağlarına benzer bağlar oluşturmasına uygun ortam yaratılması gerekir. Bir örgütte mobbing mağduru olan bir işgörenin örgütsel bağlılığını artırmaya çalışmak, örgütsel sinizm yaşayan bir işgörene sürekli ceza vererek susturmaya çalışmak, örgütsel sessizliğe bürünen işgöreni görmezlikten gelip yok saymak, işgörenin örgütsel bağlılığının oluşmasını engellediği gibi, var olan örgütsel bağlılığın da ortadan kalkmasına neden olabilir. Liderler, örgütsel davranış örüntülerini etkili yönetmeli, işgörenleri yönlendirme ve harekete geçirmede maddi olmayan, duygusal ve etik değerleri harekete geçirici etkinliklere yönelmelidir. İşgörenlerin kişisel ve mesleki gelişimlerini artırmaya, onların kendilerini ifade edebilecekleri ortamları yaratmaya ve yaratıcılıklarını, fikir ve düşüncelerini paylaşacakları örgütsel yapıyı oluşturmaya çalışmaları örgütsel bağlılığın oluşmasında önemlidir. Örgütsel imajın iyi yönetilmesi gerekir. İşgörenler, çalıştıkları örgütten ve örgütün toplumdaki imajından, itibarından etkilenirler. İyi bir imaj ve itibar yönetimi, işgörenlerin örgütsel bağlılığını artırmada etkili rol oynar. Bu sebeple, liderlerin örgütlerinin imajını oluşturmada medyayı da kullanarak faaliyetlerde bulunmaları gerekir. Örgütün işgörene sahip çıkması, canı istediği zaman işgöreni kapının önüne koymaması, işgüvenliği ve iş güvencesinin üst düzeyde gerçekleşmesi, örgütsel bağlılığın oluşmasında etkili olur. Bu konuda şahit olduğum bir örnek olayı sizlerle paylaşmak isterim. “Öğretim Üyesi Profili Araştırması”nı yaptığımız yıllarda, 10.000’in üzerinde anketimizi kodlama formu şeklinde basacak matbaa aramaya başladık. Ankara’da bu konuda profesyonel bir matbaa bulduk. Patronu matematik öğretmeniydi. 4.000’in üzerinde işgöreni vardı. Patronla sohbetimiz esnasında, 2001 ekonomik krizinden büyüyerek çıktıklarını söylemişti. Merakla bunu nasıl başardıklarını sorduğumda şunları anlattı: Başka matbaalar krizi bahane ederek işgörenleri işten çıkarmaya başladılar. Bizim işgörenlerde ne zaman sıra kendilerine geleceğini bekliyorlardı. Herkesi konferans salonuna davet ettim. Kriz sebebiyle kimsenin işine son vermeyeceğimi belirttim. Onlardan ben de dâhil ellerini taşın altına koymalarını istedim. Kriz süresince herkese maaşının yarısını ödeyeceğimi, öğle yemeklerinin verilmeyeceğini, ikramiyelerin ödenmeyeceğini, çalışma saatlerinde bir değişiklik yapılmayacağını ve diğer şartlarımı sırasıyla açıkladım. Kriz döneminde daha çok çalıştık ve krizden büyüyerek çıktık. Kriz esnasında kesilen aylıklarının yarısını ve ikramiyelerini kuruşu kuruşuna ödedim. Tekrar öğle yemeği verilmeye başlandı. Şimdi işgörenleri kovsam bile gitmezler. Düğünlerimizi beraber yapıyoruz cenazelerimizi beraber defnediyoruz. Biz büyük bir aileyiz. Hem de dört bin kişilik büyük bir aile… İşgörenler örgüte karşılığı olmayan sloganlarla değil, somut, işevuruk ve hissedilebilir icraatlarla bağlılık duymaya başlarlar.

Kaynakça

Allen, N. J.,&Meyer, J. P. (1990). Themeasurementandantecedents of affective, continuance and normati ve commitment. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

Arı, G. S.,&Ergeneli, A. (2003). Psikolojik güçlendirme algısı ve bazı demografik değişkenlerin örgütsel bağlılığa etkisi. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 21(1), 129-149.

Avolio, B. J.,Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25(8), 951-968.

Buchanan, B. (1974). Building Organizational commitment: Thesocialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19(1), 533-546.

Dou, D.,Devos, G., &Valcke, M. (2016). Theeffects of autonomy gap in personel policy, principal leadership and teachers’ self-efficacy on their organizational commitment. Asia Pacific Education Review, 17(2), 339-353.

Durna, U.,& Eren, V. (2005). Üç bağlılık unsuru ekseninde örgütsel bağlılık. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6(2), 210-219.

Eisenberger, R.,Fasolo, P., & Valerie D.L. (1990). Perceived organizational suppor tand employee diligence, commitment and innovation .Journal of AppliedPsychology, 75, 51-59.

Hackett, R. D.,Bycio, P., &Hausdorf, P. (1994). Furtherassessment of MeyerAllen’s(1991) three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 79, 15-24.