Prof. Dr. Necati Cemaloğlu

2016 yılının Ağustos ayında Amerika’nın Miami şehir merkezinde geziyordum. Turistik eşyalara bakıyor, özellikle satın almak için otantik ürünleri arıyordum. Hediyelik eşyaların neredeyse tamamı Çin malıydı. Çin mallarına karşı halk arasında olumsuz bir algı olduğu için, son yıllarda PRC damgası vuruluyordu. PRC’nin Çin malı olduğunu bilmeyen kişiler, bir şekilde aldatılıyordu. Bizdeki pazara benzeyen kapalı bir alışveriş merkezinde gözüme nazar boncukları takıldı. Nazar boncuklarının fiyatını sorduğum tezgâhtar, fiyatların, 3 dolarla 25 dolar arasında değiştiğini söyledi. Tezgâhtara dükkânın sahibi kim olduğunu sordum. Tezgâhtar, dükkânın sahibinin Türk olduğunu, 100 metre ötede bir kafede kahve içtiğini belirtti. Tezgâhtara dükkân sahibi ile tanışmak istediğimi söyledim. Tezgâhtar, patronu cep telefonu ile aradı ve konuyu ona aktardı. Patron geldiğinde aslında pek fazla şaşırmadım. 1,85 boyunda, hafif göbekli, uzun burunlu tipik bir Rizeli karşımda duruyordu. Konuştuk, hasbihal ettik. 20 yıldan beri Miami’de yaşadığını, sadece nazar boncuğu sattığını, işlerinin iyi olduğunu, küçük de olsa bir servet edindiğinden bahsetti. Sohbetimiz arasında bana Türk olduğunu nereden anladığımı sorduğunda, nazar boncuğunun farklı kültürlerde izi olabileceğini ancak, nazar boncuğunun Türklere ait bir ürün olduğunu, nazar boncuğu ve din arasındaki ilişkiyi de içeren uzun soluklu bir sohbet aramızda geçti. Aslında bu isabetli tahminin ipucu nazar boncuklarıydı. Çünkü, nazar boncuğu kültürel bir simge idi. Satın alan kişiler, nazar boncuğunun Türk kültürüne ait bir ürün olduğunu daha önceden bilmeseler de, alırken öğreniyorlardı. Nazar boncuğunu, kültüre atfetmek demek Türklere has bir figür olduğunu iddia etmek demekti.

Nazar boncuğu gibi toplumları ve örgütleri bir diğer toplumdan ayıran pek çok farklı örf, adet ve gelenek vardır. Aslında ‘kültür’ demek, toplum, ülke, şirket, okul ya da sıfatı ne olursa olsun her örgütte insanların nasıl davranacağını, ortak tutumları belirleyen ortak bir sözleşmeyi ifade eden yapı gibidir. Bu nedenle, toplumlar nasıl bu özelikleri ile birbirinden ayrılıyorsa, örgütleri de başka örgütlerden ayıran, onu biricik yapan öğelerden ibarettir. Her toplumun içindeki kültürden çıkan insanlar, çalışma hayatında örgütten örgüte değişen farklı iş ve çalışma kültürlerini oluştururlar. Örgüt kültürleri, toplumsal kültürün ana gövdesinde dallanıp budaklanan, esas kaynağını toplum kültüründen alan iş ve çalışma kültürleri olarak adlandırılabilir. Bir örgütte, çalışanların iş yaşantıları hangi kodlar ile besleniyorsa, örgüt kültürü bu kodlara sahiptir. Örgüt kültürünün kodları, örgütün kuruluş amaçları, örgüt yapısı ile iç içe bir oluşum sergiler. Bu nedenle, örgüt kültürünün kodlarını oluşturma, güncelleme, değiştirme, olumlu ve olumsuz etkilemede örgüt yönetiminin özellikle liderin önemli bir rolü vardır. İşte bu kodlar, örgütün kültürel dokusunu oluşturur.

Kültür kavramının 169 farklı tanımı olduğunu, Hacettepe Üniversite lisans programında aldığım Antropoloji dersinde öğrenmiştim. Kültürün birbirinden farklı bu kadar çok tanımı olsa da, genel olarak “kültür, bir milletin tarih boyunca meydana getirdiği maddi ve manevi unsurların bütünü, o milletin kendine has oluşturmuş olduğu değerler sistemi” şeklinde tanımlanabilir. Her kültürün içerisinde örgütler oluşur ve içinde oluştukları kültürün özelliklerini yansıtmasına rağmen, farklılıklar da gösterebilir. Buna örgüt kültürü adı verilmektedir. Schein’e (1985) göre, örgüt kültürü bir grubun kendi içinde bütünleşme ve dış çevreye uyum sorunlarını çözerken yarattığı ve geliştirdiği; yeni üyelerine, algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak aktardığı varsayımlar ve inançlar bütünü” olarak tanımlamaktadır. Baltaş (2011) örgüt kültürünü, ‘İşgörenlerin kendilerine bir görev verilmediği ve denetlenmedikleri zaman ne yaptıklarıdır’, şeklinde tanımlamaktadır. Örgüt kültürü, içinde oluştuğu toplumun kültüründen esinlenerek, örgütte paylaşılan inançlardan, umutlardan, değerlerden ve işgörenlerin norm ve davranışlarından oluşur. Her örgütün bir kültürü vardır. Bazı örgütler güçlü kültürel yapıya sahip olmasına rağmen, bu durum her örgüt için geçerli değildir. Örgütler, kültürel yapılarının özelliklerine göre hedef kitle tarafından bilinir, benimsenir ve tercih sebebi olabilir. Örgütler, farklılıklarını, değerlerini, normlarını yarattıkları farklılıklarla ifade ederler. Örgütler, işgörenlere kültürün bir yansıması olarak, örgüte ilişkin hikâyeleri, kahramanları ve ritüelleri aktarır. Bu sebeple örgütün kültürü, örgüt açısından önemli ve değerli bir güç kaynağı olarak ele alınabilir. Bir örgütü diğer örgütten ayıran en önemli özelliklerden birisi, yarattığı farklı kimliğidir. Bu kimlik onun özelliklerini yansıtır. Bütün ineklerin siyah ve beyaz olduğu yerde, her şey siyah ve beyaz ise çok farklı bir durum ortaya çıkmaz. Ancak, bazı inekler mor ise, farklı bir durum ortaya çıkar. Mor İnek, farklılığı, farklılaşmayı ve özgünlüğü ifade eder. Bu özelliği sebebiyle fark edilir, ayırt edilir ve diğerlerinden farklı bir yere konumlandırılır. İşte örgütler de kültürel çatıları ile birbirinden farklılaşır ve özgünleşirler.

Örgüt kültürü, örgüte yeni başlayan işgörenlerin tutum ve davranışlarında yol gösterici olur. İşgörenler, örgütte onaylanan ve onaylanmayan davranışlar hakkında bilgi sahibi olurlar. Bu süreç genellikle oryantasyon sürecinde başlar ve emekli olana kadar devam edebilir. Çalıştığınız örgütte Amerikalılarla karşılaştığınızda size gülerek “good morning” demeleri, uzun süre baktığınızda “Hi!” diyerek nazikçe uyarmaları, bu davranışları örgüt ortamında yaşatmaları, örgüt kültürünün yansıması olarak ele alınabilir. Örgüt kültürü sabit değildir. Zamanla değiştiği gibi yenileşerek de devam edebilir. Örgüt kültüründeki değişimlerde farklı örgütsel faktörler etkili olabilir.

Örgüt kültürünü oluşturan unsurlar incelendiğinde; dil, değerler-inançlar, normlar, semboller, hikâyeler, törenler ve fiziki mekânlardan oluştuğu görülmektedir. Dil, örgüt kültürünün en önemli unsuru olarak ele alınabilir. Düşük ya da yüksek bağlamlı kültürlerde olduğu gibi, örgüt, içinde oluştuğu toplumun dille ilgili kültürel özelliklerini yansıtır. Örgütün içinde oluştuğu toplum eğer yüksek bağlamlı ya da düşük bağlamlı kültürse, örgütteki dil de muhtemelen bu özellikleri taşır. İşgörenlerin astlarına, astların üstlerine hitap etme biçimleri örgüt kültürünün özellikleri arasındadır. Silahlı kuvvetlerde “Asker”, “Komutanım”, müfettişlerde “Beyefendi”, üniversitelerde “Hocam” ve daha çok informal kültürün baskın olduğu örgütlerde “Ayşe abla”, “Hasan Ağabey” gibi ifadeler, örgüt kültürünün yansımasıdır. Örgütte hitap dili, bir durumu açıklama biçimi ve soru sormadan konuşma gibi ifadeler, örgüt kültürünün dil unsuru ile ilgili durumlarıdır. Bazı örgüt kültürlerinde baskın olan dil ebeveyn bazılarında ise yetişkin ego durumu özelliği gösterebilir. Dil, işle ilgili ekipman, işgörenler, önemli bireyler, tedarikçiler, müşteriler ya da ürünlerle ilgili terimleri kapsar. Yeni işe alınan işgören ilk önce bu jargona ve akronimlere (sözcüklerin baş harflerini oluşturulan sözcük) alışamayabilir, ancak bir kere alışınca örgüt üyeleri mevcut kültür ya da alt kültürün ortak bir paydası olarak hareket ederler. Eğer BOİNG firmasının yeni bir çalışanı iseniz kendinizi “BOLD/ Boing Online Data” gibi yeni bir dille karşılaşma olasılığınız çok yüksektir (Robbins ve Judge, 2013, s. 532).

Örgüt kültürünün diğer unsurlarından birisi de örgütsel değerlerdir. Örgütteki işgörenler tarafından paylaşılan değerler, nelerin iyi, nelerin kötü, nelerin onaylanan veya onaylanmayan olduğunu belirten görüşlerdir. Bir okulun “kaliteli eğitim” vereceğini, bir lokantanın “temizlik, tertip ve düzene” bağlı kalacağını, bir okul servisinin “güvenli yolculuğu”, bir otobüs firmasının “müşteriye güler yüz” gösterileceğini belirtmesi, Bosch’un patronu Robert Bosch’un “Güven kaybetmektense, para kaybetmeyi tercih ederim” veciz sözü, örgütün kültürünün değerler unsurlarına örnek olarak verilebilir. Örgütler, taahhüt ettikleri bu değerleri yerine getirerek, toplumda güven kazanırlar ve tercih sebebi olurlar; ya da bu konuda bir tercihleri yoksa kaybederler. Dünyanın değişik ülkelerinde bulunan ve hedef kitleye bu ve benzeri değerleri taahhüt edip yerine getiren, markalaşma sürecinde üst düzeyde başarı sağlayan pek çok okul ve üniversite bulunmaktadır. Değeri slogan olmaktan kurtaran, hayata geçirilmesi ve taahhütlerin yerine getirilmesidir. Yani sözde değil; özde ve eylemde bu değerleri somutlaştırmaktır. Osmanlı Mekteplerindeki “Burada hiçbir balık uçmaya, hiçbir kuş yüzmeye zorlanmaz…” cümlesi, bir değer olarak kabul edilebilir. Burada, her öğrencinin bireysel beceri, ilgi, istidat ve kabiliyetlerine göre eğitileceğini, eğitimin çocuğun doğasına göre olacağını ve her öğrencinin öğrenebileceği inancından hareketle, onları üst düzeyde temayüz ettirecekleri yaklaşımını bir değer olarak kabul edildiği ifade edilebilir. 2004 yılında Amerika’da ziyaret ettiğimiz bir okulun duvarında Türk bayrağı vardı. Okul müdürüne Türk bayrağını neden astıklarını sordum. Okullarında bir tane Türk öğrenci olduğu için astıklarını belirtti. Sonra bana duvarda yazan şu ifadeyi okuttu: “Hangi dilden, hangi dinden ve hangi milletten olursan ol, Oakland Primary School’da sana bir yaşam alanı vardır”. Bu yazı, örgüt kültürünün değerler boyutunun önemini ifade etmesi açısından değerliydi.

Her örgütte değerler sistemine bağlı olarak oluşan davranış standartları vardır. Bu standartlar normları oluşturur. Her örgütün kendine özgü normları olabileceği gibi, başka örgütlere benzer normlara da sahip olabilir. Normlar kaynağını değerlerden almakta, değerlere göre biçimlenmektedir. Ancak normlar değerlere göre, daha somut ve gözlenebilen öğelerdir (Hoy ve Miskel, 2010). Normlar, örgütün kültürel değerlerine uygun olarak örgüt tarafından geliştirilen, işgörenlerin çoğunluğunca benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir. Bu açıdan bakıldığında bir normun ancak kültürel değerlerden kaynaklandığı zaman meşru olacağı, aksi halde meşruiyet kazanamayacağı söylenebilir (Özdemir, 2006; Özer, 2010). Her örgütte pek çok norm vardır. Bunlar: “Meslektaşlarınla tartışma”, “Meslektaşlarını destekle”, “Mesleki konularda meslektaşlarının görüş ve önerilerini al”, “Mesleki sırları başkalarıyla paylaşma”, “İş arkadaşlarına ve müşterilere iyi davran”, “Bilgi ve deneyimlerini meslektaşlarınla paylaş”, “Okulda yaşanan sorunlara duyarlı ol”, “Derslere zamanında gir ve çık”, “Nöbette uyuma”, “Devletin malını kendi malın gibi koru”, “Yeşili koru”, “İşyerinde kasksız dolaşma” gibi cümlelerle ifade edilen davranışlardır. 2009 yılında bir firmanın Katar’daki şantiyesine, mühendislere liderlik eğitimi vermek için iki hafta süreyle gitmiştim. Şirketin Japon ve Fransız ortakları vardı. Doğalgaz çıkarılan bir yerde görevliydik. Fransız ve Japon işçiler, görev mahallinde normlara çok fazla uyarken, Türk işçiler uymuyorlardı. Doğalgazın çıktığı yerde yasak olmasına rağmen sigara içiyorlar, 45 derece sıcağın altında kasksız geziyorlardı. Sonuç olarak sık sık yangın çıkıyor ve Türk işçilerini güneş çarptığı için acil olarak ambulansla hastaneye götürüyorlardı. Japon ve Fransız işçiler normlara uyarken Türk işçiler neden normlara uymuyordu? Acaba ‘normlara uymamak’ davranışının, bir norm haline gelerek kültüre adapte olduğunu düşünebilir miyiz?!

Her örgütü tanıtan, sembolleri vardır. Bu semboller örgütün kimliğini vurgulayan unsurlardır. Şirketin amblemi, kuruluş yıldönümü etkinlikleri, amblemli özel iş giysileri, üniversite öğretim üyelerinin, hâkim ve savcıların giysileri, sembolleri oluşturur. Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim Fakültesinin ambleminin yarısı açık mavi, yarısı koyu mavidir. Açık mavi zemin üzerinde beş köşeli yıldız bulunmaktadır. Koyu mavi alan, denizleri, açık mavi olan alan ise gökyüzünü temsil etmektedir. Bu amblemde ifade edilen durum; bilimin denizler kadar engin, gökyüzü kadar sonsuz olduğunu, Gazi Eğitim Fakültesinin de bu enginlik ve sonsuzluk içerisinde yıldızı temsil ettiğini vurgulamaktadır.

Örgütlerin kültürel unsurlarından bir diğeri de hikâyeleridir. Örgütün kuruluşu, geçmişi ya da başarıları ile ilgili olarak anlatılan olaylardır. Bunlar özellikle köklü geçmişe sahip kuruluşlarda sıklıkla kullanılır. Bir nesilden diğerine aktarılır ve değerlerin pekiştirilmesinde etkili rol oynar.. Fedex kargo şirketinin işgörenlerine anlatılan önemli hikâyelerden birisi bu duruma güzel bir örnektir: Hafta sonu işgörenler izinliyken müşterilere acil olarak kargoları yetiştirmek gerektiğini düşünen patronlar, hafta sonu işe gelerek, kargoları arabalara yükler ve müşterilerine geciktirmeden kargoların ulaştırılmasını sağlarlar. Bu uygulama ile nitelikli ve kaliteli hizmet asla vazgeçmemenin örgütsel bir değer olduğu mesajı verilmektedir. Bu amaca ulaşmak için patronlar da dâhil olmak üzere herkes, keyfinden, rahatından taviz verebilir. Türkiye’de güçlü bazı inşaat firmalarının patronları için de benzer hikâyeler vardır. İşçilerle şantiyede kalma, aynı yemekhanede yemek yeme, aynı koşullarda yaşamak gibi. İşe o kadar çok odaklandıklarından, günlerce şantiye de kaldıkları, evlerine dahi gitmedikleri işgörenlere anlatılır… Aynı şekilde Sabancı ailesinin en büyüğü olan Hacı Ömer Sabancı’nın fakir bir köy çocuğu olduğu, çalışkanlığı, tutumlu olması ve iyi bir yatırımcı özelliği ile nasıl zengin olduğu anlatılır. Böylece hem şirkete duygusal bağlılık sağlanmaya hem de şirketin geçmişte personel politikaları ile ilgili durumlar anlatılarak, işgörenlerin dikkatli olması gerektiği mesajı verilir.

Örgütlerin diğer kültürel unsurlarından birisi de kahramanlarıdır. Örgütün kuruluşunda, büyümesinde, kriz dönemlerinin aşılmasında etkin rol oynayan kişiler, örgütün kahramanı olarak bilinir ve kuşaktan kuşağa aktarılır. Bunlardan en meşhur olanlardan birisi General Electric’in meşhur Ceo’su Jack Welch’dir. Hatta adına Robert Slater, kitap dahi yazmıştır. Jack Welch’in liderlik özelliği, krizleri nasıl aştığı, General Electric’i nasıl büyüttüğü ve başarıları örgütte kuşaktan kuşağa aktarılır. Türk sporuna büyük değer katan Alman hoca Jupp Derwall de bu kahramanlar arasındadır. Derwall, 1987 yılında Galatasaray’ın teknik direktörlüğünü yaptı. Fatih Terim ve Mustafa Denizli, Derwall’den ders aldı. Türk futbolunda alt yapının oluşturulmasında önemli destek sağladı. Aynı şekilde Çanakkale Savaşı’nda 214 kilogramlık gülleyi sırtına alıp İngiliz gemisinin batmasını sağlayan Seyit Onbaşı, İstanbul surlarına ilk bayrağımızı asan Ulubatlı Hasan, bağımsızlık savaşımızın ve demokrasimizin kahramanı Mustafa Kemal Atatürk, ulusal kültürün kahramanlarıdır. Kayseri Lisesi’nden savaşa gidip dönmeyen, Abdurrahmanpaşa Lisesi’nin adsız kahramanları da sevgi, saygı ve minnetle andığımız kahramanlarımız arasındadır. Bütün bu örnekler, kültürün, efsanevi davranışları ile kahramanlaşan unsurlarıdır. Bu kişiler, kuşaktan kuşağa anlatılan hikâyeleri ile ölümsüz liderler olarak hep görev başındadırlar. Kültürel değişimde de liderlik özellikleri ile hala önemli bir rol üstlendikleri söylenebilir. Kahramanlık özelliği alan liderlerin de en önemli özelliklerinden birisi, güçlü örgüt kültürünü yaratmaları ve yaşatmalarıdır.

Törenler (Ritüeller), anma günleri de örgüt kültürü açısından önemli rol oynar. Örgütün kuruluşundan itibaren geleneksel olarak kutlanan günler, aynı zamanda örgütteki bireylerin bir araya gelmesini ve birlikte paylaşımda bulunmasını sağlar. Bir lisenin pilav günü, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesinde her yıl geleneksel olarak kutlanan “İnek Bayramı” törenler ve anma günleri örnekleri arasında bulunur. Uluslararası şirketlerin de bu tür törenleri vardır. En çok bilinenlerden birisi dünyaca ünlü Wall-Mart’ın şirket şarkısıdır. Her sabah işten önce bu şarkı söylenir. Şirketin kurucusu Sam Walton’un adıyla başlar. Şirket çalışanları birim yöneticisinin sözlerini tekrar ederler. “W” deyin, “A” deyin, şimdi “M.A.R.T” deyin. Bu şarkı şirket çalışanlarını motive ettiği gibi, şirkete olan bağlılığı da artırdığına inanılır. Benzer şekilde IBM, Ericsson ve Nowell’inde şarkıları vardır (Robbins ve Judge, 2013, s. 531). Bazı Japon şirketlerinin marşları vardır. Geçmişte bizim ilkokullarımızda öğrencilerin topluca söyledikleri Öğrenci Andı da aynı görevi üstlenmektedir. Osmanlı Devletinde padişahların tahta çıkma, kılıç kuşanma töreni gibi etkinliklerde törenler arasında ele alınabilir. Ulusal bayramları ortak kutlamak milli birlik beraberlik, dini bayramlar, dini ve ahlâki değerlerin kültürel öge olarak kalıcı olmasını sağlayan seremoniler olarak kabul edilebilir.

Örgütlerin kültürel unsurlarından bir diğeri de fiziki mekânlarıdır. İç ve dış mimari, mimariyi belirleyen önemli yerleşim biçimleri, yeşil alanlar, sosyal mekânlar, örgüt kültürünün fiziki mekânlara yansımasıdır. Dünyanın neresine giderseniz gidin McDonalds ve Burger King’in mobilyaları, kasaları, yerleşim biçimi birbirine benzer. Bizim ülkemizde fiziki mekânlarda kültürel etkileri ortaya koyabilen kaç tane örgüt vardır? Türkiye çapında her ilde, ilçede ve küçük yerleşim biriminde şubesi olan bir örgütün genel müdürü ile sohbet ediyordum. Genel müdüre, ‘Antalya’dan Ankara’ya kadar olan güzergâhtaki bütün şubelerinizi arasanız ve tabelalarını indirmelerini isteseniz, Ankara’ya ulaşana kadar sadece binaların dış görünüşüne bakarak, şubelerinizi tanıyabilir misiniz?’ diye sormuştum. Genel müdür, mümkün olmadığını söylemişti. Eğer bu kurumun güçlü bir örgüt kültürü olsaydı, kültür önce örgütün fiziki mekânlarını düzenlemekle işe başlardı. Diğer bir örnek de okul binaları ile ilgili bir örnektir: Bir firma, özel okul kurmaya başlamıştı. İlk etapta 6 okul açmışlardı. Açılan 6 okulun mimarisi, dış görünüşü, boyası ve fiziki açıdan yerleşme biçimi, mobilyası birbirine hiç benzemiyordu. Hâlbuki binaların tasarımı, özgün bazı özellikleri mutlaka birbirine tutarlı bir biçimde birbirine benzeseydi, okulların binaları, o firmanın bir ekol yaratması için önemli bir aşama olabilirdi. Mesela Robbins ve Judge (2013) Alcoa merkez bürosunun tipik bir yönetim bürosuna benzemediğini, işyeri kullanım alanının küp gibi olduğunu, küçük odalardan, ortak alanlardan ve toplantı odalarından oluştuğunu belirtmektedir. Bu gayri resmî yerleşim biçiminin işgörenlere Alcoa’nın açıklığa, eşitliğe, yaratıcılığa ve esnekliğe verdiği değerin işgörenlere gösterilmesini sağlamaktadır.

Güçlü bir örgüt kültüründen bahsedebilmek için, o örgütte işgörenlerin bireysel inisiyatif alıp almadıkları önemli bir göstergedir. Güçlü örgütlerde bireysel inisiyatif alma ve kullanma üst düzeyde iken, zayıf örgüt kültürünün bulunduğu örgütlerde, bu durum hiçbir zaman ortaya çıkmaz. Risk alma ile örgüt kültürü arasında aynı şekilde ilişki vardır. Bireylerin işle ilgili üstlendikleri risk derecesi, örgüt kültürünün bir sonucudur. Bireysel inisiyatif ve risk alma derecesi aynı zamanda örgüt işgörenlerinin örgütün amaç ve hedeflerini benimsemeleri, içselleştirmeleri ve amaç-hedeflere ulaşmak için çaba sarf etmelerini sağlar. Güçlü örgüt kültürünün bulunduğu örgütlerde, örgüt içerisindeki bölümlerin uyumlu ve işbirliği ortamında faaliyet göstermesi için üst yönetimin işgörenlere sağladığı bazı olanaklar ve örgütsel bütünleşmenin sağlanmış olması gerekir. Örgütün üst yönetiminin astlara sunduğu destek ve kurulan açık iletişim kanalları, örgüt kültürünün doğrudan yansıması olarak ele alınabilir. Güçlü örgüt kültürünün bulunduğu örgütlerde özdenetim daha fazla olmasına rağmen, üst yönetimin de kısmen ağırlığı hissedilir. Bu tür örgütlerde işgörenler arasında bir bağ kurulur ve işgörenlerin örgütle özdeşleşmesi sağlanır. Ödül sisteminde nesnel ölçütler olduğu gibi eşit ve adaletli bir bakış açısı da bulunur. Ya da bir ödül-ceza sistemi bulunmaz. Örgütsel bağlılık ve adanmışlık üst düzeydedir. İşgörenler, örgütün kazancını ve başarısını zaten sahiplenirler. Örgütün bir parçası olduklarını düşünürler ve örgüte ait bir fert olmak onlara gurur verir. Bu anlamda, güçlü örgüt kültürü, örgüt için önemli bir kazanımdır. Güçlü örgüt kültürünün yarattığı kimlik, işgörenler üzerinde yazılı kurallardan ya da üstlerin yetki kullanımından çok daha etkilidir. Bu tür örgütlerde işgörenlerin örgütü eleştirme toleransı olduğu gibi, örgütte çatışmayı çözme ve çatışmayla başa çıkma stratejilerinde köklü bir geçmişe sahip olma durumu da söz konusudur.

Örgütü, dış çevreden ayıran bir sınır vardır. Bu sınır, örgütü diğerlerinden ayıran faktörlerin doğru tanımlanmasını sağlar. Bu faktörler, örgütlerin kültürlerini de diğer örgüt kültürlerinden ayıran faktörlerdir. Örgüt kültürü yeterince güçlü bir etkiye sahipse, eylem ve faaliyetleriyle işgörenleriyle birlikte, tüm donanımı korur ve ayakta tutar. Örgüt kültürünün işgörenler üzerinde etkili olması ve hedeflere ulaştırabilmesi için de güçlü olması gerekir. Güçlü örgüt kültürü, örgüttün değerlerinin işgörenler tarafından benimsendiği ve etkisinin örgütün her noktasında hissedildiği bir kültürü ifade eder. Güçlü kültüre sahip örgütlerde temel amaçlar, bu amaçlara yönelik tutum ve davranışların neler olduğu, giyim tarzı, çalışma ilişkileri, çalışma temposu, iletişim kanallarının işleyiş biçimi ve benzeri süreçler herkes tarafından bilinir ve olması gereken biçimde uygulanır. Güçlü örgüt kültürüne sahip bir örgütten işgörenlerin büyük bir kısmı genel değer, tutum ve beklentilere uygun davranışta bulunurlar. Zayıf örgüt kültürü ise, genel değerlerin ve davranış biçiminin belirginleşmediği örgüt kültürünü ifade eder. İşgörenler üzerinde yeterince etkili değildir. Bu nedenle örgütte çoğunluğun benimsediği bir kültürden söz edilmesi mümkün değildir. Zayıf örgüt kültürüne sahip bir örgütte, işe yönelik tutum ve davranışlar, çalışma ilişkileri, örgütün amaçları ile ilgili görüşler ve benzeri unsurların bütünleşik bir görünümü yoktur. Zayıf örgüt kültürü, örgütsel toplumsallaşma sürecini olumsuz yönde etkiler. Bireylerin kültürü öğrenmesi, benimsemesi ve örgüte uyum sağlaması güçleşir. Bireysel yaklaşımlar öne çıkınca, örgütün amaçlarına katkı derecesi düşer.

Örgütlerde birbirinden farklı kültür türleri vardır. Bunlar; güç kültürü, rol kültürü, iş kültürü ve bireysel kültür türleridir. Güç kültürü genellikle küçük örgütlerde görülür. Güç, üst yönetimin ya da patronun elindedir. Güce yakın olanlar, güçten nemalanırken, güce uzak olanlar, güçten zarar görmeye başlarlar. İşgörenler bu gücün etkisinde kalırlar. Gücün sürekli denetimi ve baskısı söz konusudur. Rol kültürü; genellikle klâsik örgütlenmelerde sıklıkla görülür. Örgütsel roller ve iş tanımları önemlidir. Güç kaynağı, işgörenin bulunduğu makam ya da statüye bağlı olarak değişiklik gösterir. Bu tür örgütlerde, bireysel güç kazanımına kolay kolay izin verilmez. İş kültürü; karmaşık faaliyet yapısına sahip olan örgütlerde görülür. Bu tür örgütler, birden fazla ürün ya da projeye sahiptir. Örgütsel etkililiği sağlamak için takım çalışması yapılır ve takım içi iletişim ve etkileşim önemlidir. Bu tür yapılanmalarda, işgörenin statüsü ve bireysel farklılıkları çok fazla önemli değildir. Bireysel kültürde, örgütler gibi bireylerde belirli kültürel değerlere ve inançlara sahiptir. Bu kültür tipinin en önemli özelliği, işgörenin kendisi ve bireysel amaçlarıdır.

Örgüt kültürünün oluşumunu etkileyen unsurlar incelendiğinde, örgütlerin fizikteki bileşik kaplara benzediğini, içinde oluştuğu toplumun değer, inanç ve normlarını aldığını, işgörenlerin yetiştikleri sosyo-kültürel çevrenin dinamiklerini örgüte taşıdıklarını görmek mümkündür. Örgütler öncelikle açık sistem özelliği gösterir. Dış çevreden girdi alır ve çevreye çıktı verir. Örgütün kültürü bu sebeplere dayalı olarak, iç ve dış çevre unsurları ile iç içedir. Örgüt kültürünün sahip olduğu benzerlik ve farklılıklar, iç ve dış çevre koşullarının benzer ve farklı özelliklerinin bir yansımasından kaynaklanır. Bu sebeple her örgütün kültürel yapısı, kendi iç dinamiklerine göre değerlendirmek gerekir. Örgüt kültürünün oluşumunu, türünü, gücünü en fazla etkileyen iç çevre unsurları; üretim konusu ve faaliyet alanı, yöneticiler ve yönetim biçimi, işletme sahipleri, alt kültürler, üretim yapılan teknoloji şeklinde sıralanabilir. Dış çevrenin örgüt kültürü üzerindeki etkisi, örgütlere göre farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Dış çevre ile iletişimi yoğun olan örgütlerde, bu etki daha fazla, faaliyetlerine daha çok iç dinamiklere dönük olan örgütlerde ise bu etki daha düşüktür. Genel olarak örgüt kültürünü etkileyen dış çevre unsurları; toplumsal kültür, devletin yönetim yapısı, tüketiciler, ulusal ve uluslararası rakipler olarak ifade edilebilir.

Örgütün yapısı, amaçlarının, örgüt kültürünü oluşturan önemli kodları barındırdığından yukarıda söz etmiştik. Bu noktadan yola çıkarsak ; ‘Bir örgüt kültürü nasıl oluşur?’ sorusunun cevabını bulabiliriz: Örgütü ilk kuran kişilerin, örgüt kültürü üzerinde çok büyük etkisi vardır. Örgütü neden kurduğu, kuruluş amacı, özellikle bu amaç için benimsediği felsefesi, ilk uygulamada yürürlüğe koyduğu örgütsel yapı önemli kültürel yapı taşlarını oluşturur. Örgütü kuranların felsefesi, örgütün kültürünün de temel felsefesinin belirleyicisidir. Örgütün ne olması gerektiği ile ilgili kabul, örgüt kültürünün oluşumunda sınırları çizer. Örgüt kültürü üç şekilde oluşur. Kurucular, kendileri gibi olanları işe alır. Kurucular, işe aldıkları işgörenlere kendi felsefelerini ve değerlerini anlatıp ikna ederler. Üçüncü olarak da, kurucuların davranışları, işgörenleri onlarla beraber kültürü belirlemeye inançlarını, değerlerini, varsayımlarını içselleştirmeye teşvik ederler. Bu aşamadan sonra kültür oluşmaya başlar. İşgörenler, bu süreçte birbirine benzer eylemleri yaptıkları için deneyimler de ortaya çıkmaya başlamıştır. Bir kültürü sürdürmede üç önemli öğe rol oynar; seçim uygulamaları, üst yönetimin eylemleri ve sosyalleşme yöntemleridir. Seçim sürecinin gerçek hedefi, görevini başarılı bir şekilde yerine getirmesini sağlayacak bilgi, beceri ve yeteneğe sahip bireyleri saptamak ve işe almaktır. Üst yönetimin eylemleri örgüt kültürü üzerinde çok fazla etkiye sahiptir. Üst düzey yöneticiler işgörenlere risk almanın cazip olup olmadığı, yöneticilerin astlara ne kadar özgürlük tanımaları gerektiği, uygun kıyafetlerin neler olduğu, ne tür davranışların ödüllendirileceği, hangi davranışların cezalandırılacağı gibi konuları örgüt vasıtasıyla süzgeçten geçirmelerini sağlayacak normlar ortaya koyarlar. Sosyalleşme yöntemleri, işe yeni alınanların, örgüt kültürüne uyum sağlamalarına yardımcı olan sürece “sosyalleşme” denir. Sosyalleşme süreci başarılı yönetilemediği zaman işgörenin örgüte gelmeden önce kazandığı davranışlar, örgütsel ortamda yaşam alanı bulabilmektedir. Sosyalleşme aşamasında bireysel ve örgütsel uygulamalar devreye sokulabilir. Yönetim ne kadar resmi, ortaklaşa, sabit, seri sosyalleşme uygulamaları yaparsa, yeni işgörenlerin farklılıkları o kadar ortadan kaldırılır ve yerine standartlaştırılmış kestirilebilir davranışlar yerleştirilir. Birçok araştırma göstermektedir ki, bireysel uygulamalar daha çok yeniliği doğururken yüksek düzeyde kurumsal uygulamalar örgüte uyum ve yüksek düzeyde bağlılık doğurur (Robbins ve Judge, 2013, ss. 526-530).

yönetim yapılarında olan devlet geleneği, aynı zamanda bir örgüt kültürüdür. Yukarıda örgüt kültürü hakkında verdiğimiz bütün bilgiler, ülkelerin en genel örgüt yapısı olan devlet yapılanmasında da geçerli olduğu düşünülmelidir. Hatta devletin örgüt kültürü, ülkenin toplumsal çalışma ve iş dünyasında liderlik eden ana kültür olduğu söylenebilir. Semboller, örgüt kültürünü oluşturan unsurlar, liderlik, hangi kültür çeşidini benimsediği, devletin alt kurumlarındaki örgütsel yapılanmayı ve örgüt kültürlerine öncülük eden bir özelliğinin olduğunu gösterir.

Sonuç olarak, örgüt kültürü, örgütün ana rahmine benzetilebilir. Ana rahmi, çocuğun büyümeye başladığı, önce kafası, sonra vücut gelişiminin olduğu, tüm aşamaların sağlıklı bir şekilde yürütüldüğü alandır. Örgütteki tüm davranış örüntüleri de örgüt kültürü içerisinde, tıpkı ana rahmi gibi bir alanda ortaya çıkar ve gelişmeye başlar. Liderler ile örgüt kültürü arasında iki yönlü ilişki vardır. Liderler uzun bir tarihe geçmiş örgüte liderlik yapabilecekleri gibi, ilk defa kurulan bir örgütün de kurucu lideri olabilirler. Eski örgüt kültürünü değiştirmek, yeni kültürel öğeleri kazandırmak uzun ve yorucu olsa da, liderin görevi güçlü bir örgüt kültürü yaratmaktır. Güçlü bir örgüt kültürünün oluşmadığını gören lider, mevcut örgüt kültürünün meydan okuyucularını inceledikten sonra, bu kültürü yıkıp yenisini yaratması gerekebilir. İlk defa kurulan örgütlerde, örgüt kültürünü kurmak liderin hareket alanında iken, eski ve güçlü bir kültürü değiştirmek kolay bir durum değildir. Güçlü ve liderin beklentileriyle örtüşen örgüt kültürü değişimin, yenileşmenin ve gelişmenin belirleyicisi olurken, aksi durumlar engelleyici durumları yaratabilir. Örgüt kültürünün unsurları arasında değerler, inançlar, kahramanlar, hikâyeler, törenler, normlar ve fiziki mekânlar önemli bir etkiye sahiptir. Güçlü örgüt kültürü işgörenlerin örgütsel bağlılığını artırırken, zayıf ve güçsüz örgüt kültürü verimi düşürdüğü gibi, işgören devir hızını, çatışmayı ve yıldırmayı (mobbing), artıran; bağlılığı azaltan özellikler taşımaya da başlayabilir. Bu sebeple örgüt kültürünün temel değerlerini ve ilkelerini bilen ve içselleştiren işgörenlere yazılı olmayan fakat işgörenlerin sürekli uyduğu ve uymaya çalıştıkları bir düzen getirebilir. Güçlü örgüt kültürünün olduğu bir okulda disiplin sorunları azaldığı gibi, öğrencileri ve öğretmenleri motive etmede kolaylıklar ortaya çıkar. Güçlü örgüt kültürüne olan aidiyet duygusu, örgütsel sorunların aşılmasında liderlere önemli avantajlar sağlar. Bu tür örgütler, cazibe merkezi olduğu için, aşırı bir talep patlaması da yaşanabilir. Örgüt kültürü sabit değildir, değiştirilebilir. Bu amaçla yola çıkan liderler, arı kovanına çomak soktuklarını bilmeli, ona göre tedbir alıp, örgütsel amaçlarına ve felsefelerine göre eylemde bulunmalıdırlar.

Kaynakça

Baltaş, A. (2011). Türk kültüründe yönetmek. İstanbul: Remzi.

Çelik, V. (2004). Okul kültürü ve yönetimi. Ankara: Pegem.

Schein, E. F. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2010). Eğitim yönetimi: Teori, araştırma ve uygulama. S. Turan (Çev. Ed.), Ankara: Nobel.

Özdemir, A. (2006). Okul kültürünün oluşturulması ve çevreye tanıtılmasında okul müdürlerinden beklenen ve onlarda gözlenen davranışlar. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 4(4), 411-433.

Özer, N. (2010). İlköğretim okullarının örgütsel diriklik, bürokratiklik ve örgüt normları açısından analizi. Yayınlanmamış doktora tezi, İnönü Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü

Robbins, S. P., & Judge, T. (2013). Örgütsel davranış. İ. Erdem (Çev. E.). Ankara: Nobel.