Lider ve liderlik kavramlarının tarihi oldukça eskiye dayanır. İnsanın toplu hareket etmeye başladığı, karar mekanizmalarında öncülüğe ihtiyaç duyduğu zamanlara kadar uzanan bir geçmiştir. Kuramsal yaklaşımları ve sosyal bilimlerde pek çok etkileri, ilintili olduğu konuların fazlası ile çeşitli olması sebebiyle, siyaset ve yönetim bilimleri başta olmak üzere sosyal bilimlerde önemli bir literatüre sahiptir. Bu nedenledir ki ‘’Lider kimdir? Liderlik nedir?’’ sorularının cevapları, mütevazı yaşantısında bir insan ile akademik sıfatı olan bir insanın uzun aktarımlar yapabileceği ortak bir konudur.
Hiç kuşkusuz zihinlerdeki ‘’liderlik’’ algısı ile dahi, liderliğe atfedilen özellikler ve beklentiler sıralanabilir fakat teorik tanımlamaların, uygulamadaki karşılığı konusunda bazı örneklerle analiz edilmesi, uygulanabilirliğe daha fazla hizmet edecektir. Bu sebeple lider tutumları ve liderliğe dair önemli özelliklere örneklerle değinelim:
Liderlerin en önemli yeterlilik alanlarından birisi, hiç şüphesiz işgörenleri etkileme kapasitesidir. İyi bir lider, sürekli olarak etkiyi; mecbur kalırsa yetkiyi kullanır. Çünkü işgörenleri etkilemek için bir daha başka bir eylemde bulunamayabilirsiniz. Aynı zamanda yetki kullanarak yaptırdığınız iş ve işlemleri, denetlemek için de aynı düzeyde enerji, zaman ve para harcamak zorunda kalabilirsiniz. Bu durum, örgütler açısından çok fazla tercih edilmez. ‘’Lider, işgörenleri etkilemek için neler yapmalıdır?’’ konusuna gelince:
İşgörenleri etkilemenin ilk basamağı: işgörenin adını ve soyadını öğrenmektir. Covey (2011), “Etkili İnsanların Sekizinci Alışkanlığı” adlı eserinde, işgörenlerin adını öğrenme ile ilgili bir anısını paylaşmaktadır:’’Öğretim üyesi hemşirelikle ilgili bir sınav esnasında, ‘Okulu temizleyen bayanın adı nedir?’ sorusunu yöneltmiştir. Öğrenciler bu sorunun, sınava dâhil olup olmadığı merak etmişler, öğretim üyesi ise kesinlikle sınava dâhil olduğunu önemle belirtmiştir. Öğrencilerin neredeyse tamamı, bu soruyu boş bırakıp kâğıtlarını teslim edip sınav salonundan çıkmışlardır. Öğrenciler, sınav sonrasında temizlikçi kadına adını sormuşlar ve kadının adını öğrenmişler fakat neden böyle bir soru sorulduğuna bir türlü anlam verememişlerdir.’’ Bu sorunun cevabını verebilmek için benzeri bir konuyu, A. Şerif İzgören’in eğitim seminerlerinden bir alıntıyı aktaralım:’’İzgören, sınavda derse girdiği üniversitenin anfisini temizleyen kadının adını sormuş, benzer biçimde temizlikçi bayanın adını hiçbir öğrenci bilememiştir. Öğrenciler, sınavdan sonra bayanın yanına gidip adını öğrenmişler, fakülteye her gelişlerinde bayana, adıyla hitap edip selam vermişler ve ’Günaydın.’ demişlerdir. Bu olaydan sonra, kendisini değerli hisseden varlığına önem verildiğini düşünen ve yaptığı işi ciddiye alıp var gücüyle çalışan bir temizlikçi profili ortaya çıkmıştır. Bir kişinin adını bilmek, adıyla hitap etmek, o kişiyi etkileme sürecinde önemli bir başlangıçtır.



İkinci olarak lider, iletişim kurarken, göz temasından kaçmaz. Konuşurken kişilere doğru dönmek, güçlerin eşitliği ilkesine bağlı kalarak tokalaşmak, konuşan kişinin gözlerine bakarak iyi bir dinleyici kimliğinde, olumlu tepkiler vermek, işgörenleri etkilemede önemli bir basamaktır. Bu konuda, hatırladığım bir olay güzel, yaşanmış bir örnektir:” Görev yaptığım üniversitede, bölümümüzü ziyarete gelen bir rektör adayı, kendilerini dinleyenlerle tokalaşırken sürekli başka taraflara bakıyordu. Herkese tepeden bakar bir tavırla yürürken ve sadece usulen iletişim kurmaya çalışır bir tutumu vardı.” Bu adaya, bizim bölümden kaç oy çıktığını bilmiyorum ama adayın etki sürecinin önemli bir basamağını atladığını düşünüyorum.

Üçüncü olarak lider, çalışanların, ailesi, çocukları, anne-babası gibi konularda hassas olup onlarla ve onları var eden her türlü durumla ilgilendiği mesajını veren kişidir. Kısaca lider, işgörenlerin, sosyal ve duygusal ihtiyaçlarına duyarlıdır. Hastalık gibi hassas bir nedenle, izin talebinde bulunan bir işgören, bu durumunun önemsendiğini görmek istemekte ve empatik bir davranış beklemektedir. Empatik ve değer verici cümlelerle, iletişimi devam ettirmek, yardıma ihtiyacı olup olmadığını sormak, hedef kitleyi etkilemede önemli köşe taşlarıdır. Hatta izin dönüşü, konu hakkında bilgi almak etkili bir yöntemdir. Parlar (2012) ‘’İş’te Türk’’ adlı eserinde, benzer bir konu hakkındaki anısını paylaşmaktadır: “Genel müdür beni yemeğe çağırdı. Yemek esnasında asistanının kendisini sevmediğini ve kendisinden kesinlikle nefret ettiğini ileri sürdü. Sorunun kültürel bir sorundan kaynaklandığını düşünmeye başlamıştım. Başka bir zaman, genel müdürün ofisine gittiğimde asistanıyla sohbet etme imkânı buldum ve genel müdürle ilgili ne düşündüğünü sordum. İyi ve cömert ama duygusuz birisi olduğunu söyledi. Niye diye sorduğumda geçen hafta ciddi bir kan testi için hastaneye gittiğini,  hastaneye gideceğini söylediği halde nedenini sormadığını söyledi.’’ Böyle bir yönetici, etki sürecini başlatabilir mi? Tabi ki hayır. Özellikle Türkiye gibi ilişki yönelimli, duygusal toplumlarda, etki sağlamanın yolu, işgörenlerin bu tür olaylarına hassas olmak, etkiyi sağlamada önemli bir davranış örüntüsüdür. İşgörenlerin hayatlarındaki özel zamanlarında yanında olmanız, onların kendilerini değerli hissetmelerinde etkili olacaktır. 

Dördüncü olarak lider,  topluluk içerisinde eleştirmez. Eleştirilen birey ile çok kısa zamanda iletişim kopma noktasına gelecektir. Türk toplumunda, işgörenin herhangi bir görüşünü, projesini eleştirmek, kişiliğini eleştirmek ve değerlerine saldırmak gibi algılanabilir. Kuzey Avrupa ülkelerinde, işgörenlerin eleştirilmesi normal bir süreç olarak algılanırken, özellikle Akdeniz ülkelerinde, hoş karşılanmaz. Projesi reddedilen ya da eleştirilen işgören, içsel konuşmalarında özdeğer ve yeterliliğini sorgulayarak, bu durumdan lider konumundaki kişiyi sorumlu tutabilir. İşgörenle ilgili yapıcı eleştiriler birebir yapılmalı, işgören tarafından “kendisinin korunduğu ve sahip çıkıldığı, değer verildiği” hissi verilmelidir. Projeler üzerine yorum yapmadan dinlemek, anlamaya çalışmak, daha sonra nihai kararı vermek, daha sağlıklı bir davranış olabilir. 

Beşinci olarak, lider güven veren kişidir. Güven vermek, genellikle etki sürecini tamamen kapsayan genel bir davranış örüntüsüdür. Akdeniz toplumları, iş ve işlemlere profesyonel bakmaz. Güven yönelimli oldukları için, ilişkiler daha baskın bir özellik taşır. Anadolu’da herhangi bir köy kahvesine gidiniz. Kahvede bulunanlara “Selâmün aleyküm” deyiniz. Herkes sağ elini göğsüne götürerek “Ve aleyküm selam” cevabını verirler. Bu selamlaşmada siz onlara “Allah’ın selamı, rahmeti ve bereketi üzerinize olsun” dersiniz. Onlarda size: “Allah’ın selamı, rahmeti ve bereketi senin de üzerine olsun.” temennisinde bulunurlar. Kahveye oturduğunuz anda, sırayla herkes size “Merhaba.” der. Siz de herkese tek tek ‘’Merhaba.” cevabını verirsiniz. Daha sonra tanışma faslı başlar. Merhaba, “ferah ve geniş olma” anlamına gelir. Ayrıca, “Merhaba” diyen kişi, muhatabına: “Rahat ol, sakin ol, korkma çekinme, benden sana zarar gelmez.” demektedir. Muhatabı da “Merhaba.” cevabını verdiğinde “Sen de korkma, çekinme, benden de sana zarar gelmez.” taahhüdünde bulunmaktadır. Toplumda istendik etkiyi sağlamak için,  kişiler üzerinde öncelikle güven oluşturmak gerekir. Güven; verilen sözü tutarak, tutarlı davranışlar sergileyerek yüz yüze iletişimde ve gıyabında tutarlı davranarak, alçakgönüllü ve deneyimli bir  uzmanlık gücü göstererek başarabilirsiniz.


Altıncı olarak: Lider, statü ne olursa olsun kişilere fikirlerini sorandır. Japonlar, “Bir sorunu en iyi, o alanda çalışanlar çözebilir.” görüşünden hareket ederler. Bu görüşe zıt olarak Einstein: “Bir sorunu yaratan zihniyet, onu çözemez.” görüşünü ileri sürmektedir. Bu iki görüş, her ne kadar birbirine zıt olsa da işi gören kişilerle işlerini ve bu işlerde yaşanan durumları, sorunları konuşmalı, olası çözüm önerilerini üretmelerini istenmelidir. Henry Ford:’’ Bana sorun değil, çözüm üretin.” sözünde sorunu tanımlamanın kolaylığında karşılık çözüm üretmenin yaratıcılık gerektirdiğini hatırlatır. Çözüm odaklı iletişimle aynı zamanda yeni projeler de ortaya çıkabilir.2010 yılında bir bankanın “Molalı Kredi” uygulaması, bankanın güvenlik görevlisi tarafından ortaya atıldığını buna güzel bir örnektir. Bu aşamada, kişiler ile işleri hakkında konuşurken onlar,  değer verildiği mesajını da alacaklardır.

Yedinci olarak, lider, örgüt ortamında, çalışanlara, özel bir kontrol-kişisel alan yaratır. Özel alan ve kişisel alan yaklaşık olarak 120 cm’lik bir alanı kapsar. Özel ve kişisel alanı olmayan birey; örgütte saldırgan, gereksiz ve eğreti olarak kendisini algılar. Örgütünüzün kalorifercisine, bir oda, bir masa, bir sandalye ve bir de telefon verdiğinizde, kendisi örgütün asli bir unsuru olarak görmeye başlar ve örgütsel bağlılık düzeyi de aratabilir.

Sekizinci olarak, lider, çalışanlarına kendisini ifade edebileceği, tanımlayabileceğini ve tepkilerini paylaşabileceği bir iletişim kanalı oluşturur. Toplam kalite yönetiminde, en alt birimle en üst birim arasında en fazla üç hiyerarşik statü olması gerektiği ileri sürülür. Dilek ve şikâyet kutuları bu uygulamada etkili rol oynayabilir. Örneğin: Yemekhane, giriş bankosu gibi genel ve görünen yerlere küçük uyarıcı notlar yazılmaya başlamışsa, bu örgütte iyi gitmeyen bir şeyler var demektir. Bu durumu en güzel ifade eden örnek yaşantı: Bir kamu kurumuna yeni genel müdür atanır. İşgörenler, genel müdür aleyhine tuvalet kapılarına ve duvarlarına uygunsuz şeyler yazarlar. İşte bu aşamada, yeni müdür, bu sorunla ilgili benden yardım istedi. Birlikte “Dilek Şikâyet Kutusu” yaptık. Kısa zamanda işgörenlerin tepkisinin nedeni ortaya çıktı. Yeni müdür, alt kadroları yenileyerek kendi takım arkadaşlarını kuruma almıştı. Bu nedenle, yıllarca bu kurumda çalışan işgörenler, bu uygulamaya tepki göstermeye başlamışlardı. Ancak genel müdüre korktukları ve çekindikleri için söyleyemiyorlardı. Bu süreçte, iletişim kanalı olarak tuvalet kapı ve duvarlarını kullanılıyorlardı. ‘Dilek ve Şikâyet Kutusu’na gelen mesajları okuduktan sonra, genel müdür işgörenlerle bir toplantı yaparak doğru bilgileri onlara aktardı ve endişelerini giderdi. Hatalı kararlarından vazgeçti. Tuvalet duvarları ve kapıları da kirlenmekten kurtuldu. Açık iletişim kanalları, işgörenlerin sorunlarının dinlenmesinde, sorunun kaynaklarının anlaşılmasında ve çözüm üretilmesinde etkili olabilir. Sorunu yok farz edip yönetsel süreçlere devam etmek, lidere ve örgüte pek fazla bir şey kazandırmaz.

Sonuç olarak, lider olmak, yetkiyi değil etkiyi kullanmaktır. Örgütsel ortamda küçük ama yapıcı davranışlar, işgörenleri harekete geçirmede, iş doyumu elde etmelerinde ve örgütsel bağlılık hissetmelerinde etkili olacaktır. Lider, bu tutumları ile zincirleme bir etki ile örgütsel verimi besleyerek, örgütün hedeflediği vizyona yol alırken önemli bir misyon oluşturacaktır ki bu, liderliğin omurgasıdır.
Kaynaklar
Covey, S. (2011). 8’inci Alışkanlık & Bütünlüğe Doğru. (Çev. Çağlayan Erendağ). İstanbul: Aura Kitapları.
Parlar, Z. (2012). İş’te Türk. İstanbul: Optimist Yayınları.
 
Avatar
Adınız
Yorum Gönder
Kalan Karakter:
Yorumunuz onaylanmak üzere yöneticiye iletilmiştir.×
Dikkat! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, müstehcen, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.